Mine tider

Et år etter Jayson Blair-skandalen svarer den avsatte administrerende redaktøren av The New York Times kritikerne sine, erkjenner sine feil, dekonstruerer hendelsene som avsluttet hans tumultariske embetsperiode, og gir en ikke-sperret vurdering av hva han ser på som en stor avisen i krise

Det har gått nesten ett år siden jeg ble avskjediget som sjefredaktør for New York Times , et offer for uroen som fulgte den tvungne oppsigelsen til en urolig ung reporter, Jayson Blair, som hadde fabrikkert eller plagiert fakta og sitater i en rekke nyhetssaker. Jeg kommer ikke til å bruke resten av livet på å gå gjennom detaljene i Blair-skandalen. Min intensjon her er å utføre en siste tjeneste for avisen som jeg jobbet for og elsket i tjuefem år, ved å avsløre den virkelige kampen som pågikk bak kulissene på Tider mens Blair-skandalen utspilte seg.

For å gjøre det krever jeg at jeg noterer både revitaliseringsstrategien som mine nærmeste kolleger og jeg fulgte på Tider og den underliggende analysen av avisens sårbarheter som ga oss en følelse av at det haster. Denne strategien fikk støtte fra vår utgiver, Arthur O. Sulzberger Jr., som gjennom hele sin karriere har presset på for en Tider som voktet sine tradisjoner, men også prøvde å gjøre seg smartere, livligere og mer tiltalende for det geografisk mangfoldige og krevende nasjonale publikummet som fremtiden avhenger av. Vi mente at avisens langsiktige levedyktighet krevde betydelige forbedringer i kvaliteten på journalistikken – fra den forkalkede forsiden vår nye ledergruppe hadde arvet 5. september 2001, til de forsømte, underfinansierte 'myke' delene på 'baksiden av boken.' En stille, men intens fraksjonskrig pågikk innenfor Tider , mellom seniorredaktørene som støttet disse forbedringene og tradisjonalister på redaksjonsgulvet og blant ledere på mellomnivå. Den sistnevnte gruppen ønsket at avisen skulle forbli som den var, og tok som en fornærmelse den animerende ideen bak strategien vår: ideen om at 'verdens største avis' ikke er på langt nær så god som den kunne være og burde være.



Til tross for den uheldige avslutningen på karrieren min der, forblir jeg hengiven til Tider , fordi det på alle måter er en uerstattelig amerikansk institusjon. De Tider ikke bare inntar en sentral plass i vårt nasjonale samfunnsliv, men spiller også en like viktig rolle som den etiske hjørnesteinen i amerikansk journalistikk. Det går glipp av poenget å si at Tider er en 'elite' publikasjon. Det er det uunnværlige nyhetsbrevet til USAs politiske, diplomatiske, statlige, akademiske og profesjonelle samfunn, og hovedkoblingen mellom disse samfunnene og deres kolleger rundt om i verden. Og likevel er en tøff realitet i vår tid at hvis Tider noen gang sluttet å eksistere, ville det ikke bli gjenoppfunnet av noe medieselskap som nå er i drift, her i landet eller i verden. En tøffere realitet er at dens evne til å blomstre på det moderne mediemarkedet ikke er sikret i det hele tatt. Det er grunnen til at Arthur Sulzberger har brukt mye av sin tolv år lange karriere som forlegger på å prøve å forbedre kvaliteten på Tider sin journalistikk – en innsats som vi begge så som den beste måten å sikre The New York Times Companys fremtid som virksomhet.

Jeg følte den dagen jeg ble administrerende redaktør og den dagen jeg kjørte bort fra West Forty-third Street for siste gang at Tider trenger sårt å heve nivået på journalistikken sin, og å gjøre det raskt for å overleve og gjøre den fulle overgangen til den digitale tidsalderen. I dag er det triste faktum at Arthur Sulzberger, som var min partner i det store foretaket med å revitalisere Tider , og som forblir min venn, er kanskje ikke lenger i en sterk nok posisjon internt til å presse alle reformene vi følte var avgjørende. Selv om det er tegn på at forbedringene vi søkte fra front til bak begynner å bevege seg fremover på en stykkevis måte, ser det foreløpig ut til at Arthur og hans toppredaktører er på vei over et minefelt etter å ha sett den destruktive kraften til en endringsbestandig nyhetsrom. Etter måneder med overveielser og mange invitasjoner til å skrive om Tider , Jeg har valgt dette forumet for å fortelle mine tidligere kolleger på avisen og dets mange hengivne lesere nøyaktig hvor jeg tror avisen må gå. Mine synspunkter ble formet av en liten gruppe strateger som Arthur møysommelig hadde samlet. Det lille runde bordet er nå ødelagt, men det er ingen grunn til at et nytt ikke kan samles for å fremme målene vi har satt oss. Ingen inne i Tider kan snakke akkurat nå like åpenhjertig som jeg i hele omfanget av den strategiske visjonen.

Folkways And Mores

Da den New York-fødte folkloristen Carl Carmer skrev sin klassiske studie av min fødestat, Stjerner falt på Alabama (1934), sa han at stedet som kaller seg hjertet til Dixie var så forskjellig fra resten av USA at den eneste måten han kunne begynne å skrive om det på var å tenke på det som et fremmed land. De Tider er også sitt eget land, og det er viktig for denne oppgaven at jeg på en eller annen måte formidler hva Tider folk kaller vår kultur. Først og fremst er det en kultur som krever massetroskap til ideen om at enhver endring, uansett hvor fordelaktig på overflaten, skal behandles som en potensiell fare. Merkelig nok har dette papiret, som er en stor sannhetsmotor, fungert så lenge noen kan huske på et internt personellsystem jeg kom til å tenke på som løgnaktig ledelse. Flott arbeid får den store ros det fortjener, men også rutinearbeid blir rost som utmerket på Tider , og slurvet arbeid aksepteres som tilstrekkelig. Denne skjeve standarden for verbal belønning, kombinert med avisens til tider tankeløse jobbgarantier til hovedansattes fagforening, Newspaper Guild, har gjennom årene skapt et stort hinder for utviklingen av en meritokratisk arbeidsplass. Arthur utfordret ofte redaksjonssjefene til å matche forretningssidens flid med å bruke kompliserte kontraktsprosedyrer for å tvinge inkompetente ut av personalet, men generasjoner av seniorredaktører har funnet det en uutholdelig oppgave å legge ut avisen mens de vitner under endeløse klagehøringer. På et redaksjoneltasje med rundt 1200 journalistiske ansatte og en enda større, mer militant pro-Guild støttestab, der selskapet er pappaen og fagforeningen er mammaen, er det ingen som skal snakke offentlig om holdningene til rettigheter og selvtilfredshet. som gjennomsyrer avisen. Disse holdningene undergraver de ansattes vilje til å ta med sine talenter fullt ut på de daglige utfordringene med å forbedre Tider . Avisens toppredaktører har i årevis klaget privat over de dysfunksjonelle egenskapene lauget prøver å programmere til nykommere. Noen avdelinger skoler raskt og eksplisitt påvirkelige reportere i å trekke på skuldrene fra andre nyhetsorganisasjoner, med de betryggende, men farlig utdaterte Tider 'Det er ikke nyheter før vi sier det er nyheter.' Den svekkende konsekvensen av denne ideen er at det er greit for Tider å bli slått på store historier, for når det kommer til å gjøre dem, vil det gjøre dem bedre.

I det eneste intervjuet jeg har gitt om Jayson Blair-saken, snakket jeg om Charlie Rose Vis av motstanden jeg hadde møtt som en 'forandringsagent' som ble håndplukket av utgiveren for å konfrontere redaksjonens sløvhet og selvtilfredshet. Noen dager senere, da han introduserte min etterfølger, Bill Keller, for den forsamlede staben, motbeviste Arthur kommentaren min ved å si: 'Det er ingen selvtilfredshet her - har aldri vært det, vil aldri bli det.' Jeg kan garantere at ingen i den redaksjonen, inkludert Arthur selv, trodde på det han sa. Det var en rituell besvergelse ment å bekrefte troen til alle tilstedeværende i Tider sin definerende myte om uanstrengt overlegenhet. Arthurs politiske ord var en erklæring om at selv om Tider folk kan snakke og noen ganger til og med spøke seg imellom om avisens dypt forankrede selvtilfredshet, den egenskapen må på det sterkeste benektes når den nevnes utenfor stammekretsen. Enda viktigere, Arthurs ord signaliserte at ingenting dramatisk ville bli gjort for å opprøre avisens koselige verden.

Som alle der også visste, hadde Arthur i juni 2001 utnevnt meg til å være 'vår Patton', som han sa det i min første årlige evaluering, og fra den dagen av snakket jeg åpent om mitt mandat om å 'øke vår konkurransedyktige metabolisme. .' Det språket ble valgt nettopp for å løse to problemer som hadde forfulgt Tider i årevis: dens likegyldighet til konkurranse og dens kroniske treghet i å forutse nyhetene og samle sine overlegne ressurser. Disse trekkene er velkjente innen journalistyrket, og er et spørsmål om stadig og ofte fortvilet prat blant Tider veteraner. Vår tilfeldige positur med å være over striden og for selvsikker til å bry seg var blitt en viktoriansk følelse vi ikke lenger hadde råd til. Og likevel så det ut til at pulsen vår ble tregere etter hvert som landet ble raskere. For eksempel advarte min forgjenger, Joseph Lelyveld, meg om at jeg arvet en generasjon av nasjonale korrespondenter som motsatte seg å reise til nyhetshendelser i sine tildelte regioner. En av disse partiene ble sitert til meg av en redaktør for å ha sagt at han ikke trengte å foreta rapporteringsreiser fordi han kunne lære mer om hva som foregikk i hans territorium ved å bruke Internett.

Som det skjedde, hevet hendelsene 11. september 2001 de ansattes konkurransedyktige stoffskifte til et nivå utover alt jeg kunne ha forventet. Nyhetsrommets respons var mer enn fantastisk. Det var inspirerende. I kjølvannet av 9/11 fortsatte våre reportere og redaktører å rulle gjennom en serie historier som utgjorde en nesten to år lang snøstorm av nyheter: den afghanske krigen, letingen etter Osama bin Laden, miltbrannangrep, etterretningssvikt, bedriftsskandaler , krigen i Irak. Fra dag én Tider personalet dominerte nesten alle aspekter av World Trade Center-historien. Det var en triumf bygget på institusjonell hukommelse; kunnskapen om hvordan teppe en stor historie er innprentet Tider DNA uavhengig av hvem den utøvende redaktøren er. Historien spilte på noen av mine personlige styrker, som en lidenskap for den intellektuelle utfordringen med full-tilt-dekning og en vilje til å sørge for at leserne får et mest mulig komplett bilde, informativt og analytisk, på historier av historisk skala. I mellomtiden holdt den rene visuelle skjønnheten til forsidene våre, og den daglige delen om krig og terrorisme, 'A Nation Challenged', oss alle oppegående. Men det febrilske tempoet understreket også noen av mine svakheter. En av disse er å svare på stor stabsinnsats ved å kreve at vi neste dag gjør «mer, bedre, raskere», med ordene til Martin Baron, den like tilbøyelige redaktøren av Boston Globe . Etter de monumentale prestasjonene med å dekke 9/11 og krigen i Afghanistan, tillot jeg ikke personalet nok pusterom før jeg erklærte, i begynnelsen av mitt andre år som redaktør, at vi startet en årelang innsats for å oppgradere kvaliteten av våre svake seksjoner.

Som et resultat holdt jeg personalet utenfor komfortsonen i mer enn nitten måneder, og økte kontinuerlig kravene selv mens Arthur reagerte på reklameresesjonen ved å fryse budsjettet vårt til nesten nivåer før 11. september. Da Jayson Blairs krenkelser ble offentlige, hadde jeg ikke noe reservoar av god vilje å trekke på. Jeg hadde undervurdert intensiteten til stabsuroen – «geriljakrigen», for å bruke uttrykket til en av mine mest målbevisste kritikere – som hadde gjort redaksjonen til en kampsone. Mange av kollegene mine ble rasende da jeg snakket om sløvheten til Tider . Det var et brudd på redaksjonen omerta. Jeg vil ikke argumentere med de som sier at min likegyldighet til godkjenning av individuelle ansatte var en invalidiserende feil. Jeg ærer journalister med talent og ekspertise, enten instinktive eller ervervede, og jeg beundrer det Tider for å samle et større antall slike mennesker enn noe annet papir. Men jeg er ikke en person som er lett å glede eller ivrig etter å glede. Tingene som interesserte meg ved å være administrerende redaktør var å lage god journalistikk, oppleve det adrenaliserte kameratskapet til en begavet stab som gikk rett ut på viktige historier, og som et overordnet mål å få Tider av sin glidebane mot irrelevans.

De to kulturene

For omtrent et tiår siden flere dusin Tider redaktører samlet for et tilfluktssted på Arrowwood, et elegant, sjelløst konferansesenter i Westchester County. Arthur hadde tatt med seg en ledelseskonsulent ved navn Doug Wesley og introduserte ham som vår coach og tilrettelegger. I sitt introduksjonsseminar kunngjorde Wesley leksjonen for dagen: hvordan sparke folk. Så delte han oss inn i mindre verkstedgrupper. De fleste av oss var avdelingsledere eller stedfortredere, frontlinjeveiledere på redaksjonsgulvet (jeg var Washington-redaktør på den tiden). Gruppene praktiserte avslutningsintervjuer bygget rundt Wesleys hovedforskrifter. Vi skulle sitte rett vendt mot den ansatte i en stilling som indikerte åpenhet, mottakelighet – bena i kors, armene hvilende løst på armene på stolen. Etter å ha sagt til personen i en rolig tone at han eller hun ble sagt opp, og gitt en kort, nøytral forklaring på årsaken, skulle vi lytte tålmodig mens den ansatte luftet fritt. Hvis han eller hun ble sint, skulle vi si at vi forsto sinnet. På hver eneste tur skulle vi uttrykke personlig sympati, men vi skulle ikke gi noen innrømmelser. Så snart arbeidstakeren i eksil innså det håpløse i hans eller hennes situasjon, skulle vi hente personens identifikasjonskort, hvis det kunne oppnås uten en brytekamp.

Etter flere timer med slikt rollespill samlet vi oss igjen, slik at Wesley kunne høre kommentarene våre og svare på spørsmålene våre. På riktig tidspunkt spurte jeg hvorfor vi fikk denne øvelsen, siden kl New York Times vi har aldri sparket noen.

Wesley virket overrasket. Hva gjør du med uproduktive ansatte? spurte han.

Vi gir dem bare mindre arbeid å gjøre, sa jeg, til et latterbrøl av samtykke fra de andre redaktørene i gruppen.

Wesley var forvirret, og virket for meg i det øyeblikket som en ny ansatt som møter rekken av kultursjokk som følger med å bli ansatt på Tider . For folk som har jobbet i andre aviser, det største sjokket ved å komme til Tider er at talentnivået ikke er høyere enn det er. Egentlig ville det vært mer nøyaktig å si nivået på anvendt talent . Svært få uintelligente mennesker blir ansatt på Tider . Så det som er sjokkerende for nykommeren er mengden av frikjøring. Aviser med slankere ressurser og ingen fagforeningsregler som hindrer oppsigelse, klarer på en eller annen måte å overvåke produktiviteten nøye. På Tider , som på Harvard, er det vanskelig å komme inn og nesten umulig å slippe ut. Alt dette var absolutt en overraskelse for meg, som jeg gjorde fra svært konkurransedyktige, strengt overvåket papirer i Atlanta og St. Petersburg, og det faktum at motivasjonen og energien til personalet var så lav. Ansette feil er sjelden vist døren på Tider , og papiret kan sitte fast med dem i årevis. Etter en prøvetid på fjorten uker får ansatte på livstid. I en berømt sak bommet en tilsynsredaktør på fjorten ukers fristen for å si opp en uproduktiv redaksjonsmedarbeider. Veilederen fortalte ansatte at han absolutt ikke ønsket å bli, på grunn av en teknisk sak, der han var uønsket. Den ansatte var uenig, sa han kunne leve med det, og er der fortsatt et kvart århundre senere.

Selv høyt motiverte mennesker kan finne seg i å tilpasse seg en langsommere beat. Over tid har den omsluttende holdningen på redaksjonsgulvet blitt 'Vi kan gjøre det saktere, for etter hvert vil noen i denne flotte staben gjøre det bedre.' Tendensen til mañana-journalistikk kan infisere nykommere som om den ble båret i luftkanalene, som legionærsykdom. Dermed blir det skadelige verdensbildet - 'Det er ikke nyheter før vi sier det er nyheter' - innprentet med en utrolig hastighet, selv på nyhetskonsulentnivå. I 1981 kunne en tipser som ønsket å blåse i fløyta om den påståtte mishandlingen til Ronald Reagans visedirektør for sentral etterretning, Max Hugel, ikke komme forbi Tider 's nyhetskonsulenter, så han tok scoopet som førte til at Hugel trakk seg til Washington Post .

For nykommeren som tilfeldigvis er en gå-på-gang, gir denne klokkestemningen en enorm mulighet til å skille seg ut, og de mer aggressive redaktørene holder øynene åpne for journalister som er ivrige etter å bevise seg selv. Det forklarer hvorfor David Halberstam ble en fremste krigskorrespondent da han var tjueåtte. Med en lignende kombinasjon av talent og utrettelighet ble Dexter Filkins en ledende korrespondent i krigene i Afghanistan og Irak etter bare et år ved Tider . Det tok den alltid energiske Abe Rosenthal elleve år å jobbe seg videre til utenlandsstaben, men det er unntaket, ikke regelen, og stammet fra det faktum at avdøde Cy Sulzberger, den ledende europeiske korrespondenten på den tiden, og en medlem av familien som eide Tider , var en oppriktig eurofil som mente Abe var for grov til å bli løsnet i salongene i Vest-Europa.

Jeg var hovedreporter på Ronald Reagans presidentkampanje i 1980 etter bare to år i avisen. I 1981 var jeg korrespondent i Det hvite hus, og to år senere var jeg den viktigste nasjonale politiske reporteren, en rolle jeg fylte gjennom Reagan-skredet i 1984. I 1985 var jeg nestleder i Washington, i 1987 sjef for London-byrået og to år senere sjef for Washington-byrået. I 1984 Tider nominert til en Pulitzer-pris min undersøkende rapportering om kirkebombingen i 1963 som drepte fire svarte jenter i Birmingham, og i 1992 vant jeg Pulitzer-prisen for et stykke i Sunday magazine om å vokse opp på femtitallet midt i Birminghams rasisme, Alabama.

Du tror kanskje at et sted hvor belønninger kan mottas så raskt, ville være en grundig prestasjonskultur. Men det merkelige faktum som enhver utøvende redaktør møter som forsøker å få til forandring, slik nesten alle av dem har ønsket å gjøre, er at en stor prosentandel av Tider journalister og redaktører velger bort meritokratisk konkurranse innen et par år etter at de ble med i avisen – i noen tilfeller innen få måneder. Dermed Tider kultur, som fremstår så monolittisk fra utsiden, består faktisk av to distinkte og parallelle kulturer, hver fullt erkjennende av den andre: prestasjonskulturen og klagekulturen. I det som tilsvarer en permanent versjon av en kollegial rushsesong, beiler medlemmer av hver kultur til nykommere med varme omfavnelser og løfter om beskyttelse. De to kulturene er like forførende. Avislauget fungerer som rushformann for klagekulturen, og med Tider ved å ansette yngre mennesker i disse dager, er laugets sikkerhetsnett spesielt betryggende for nyansatte som fortsatt kan være usikre på å måle t.o.m. Tider standarder. Eldre journalister og tekstredaktører hvis karriere er stoppet og som i hovedsak kjører ut klokken frem til pensjonisttilværelsen, er kulturen til klagens hovedstyreledere.

Gjennom årene en rekke fremtredende Tider redaktører, opptatt av prestasjoner, har forsøkt ulike list for å redde talentfulle journalister fra klagers kult. Som administrerende redaktør fra 1977 til 1986 brukte Abe Rosenthal kontantbonuser og raske kampanjer for folk som brant for å være på side én. Max Frankel installerte under sin utøvende redaktørskap (1986-1994), over rasende Guild-opposisjon, et system med bonuser, vanligvis rundt $20 000, for avisens beste forfattere og fotografer. Bill Kovach, i årevis en innflytelsesrik redaktør ved Tider og senere kuratoren for Nieman Foundation for Journalism, ved Harvard, utdelte stumpe råd for å hindre nye journalister i å ta i bruk Guild-godkjente arbeidsvaner. I mine første måneder som reporter på avisen, brøt jeg en historie fra Birmingham som ga bevis for at betalte FBI-informatorer i Ku Klux Klan hadde utført noen av voldshandlingene de tilskrev andre.

Du har ikke vært på avisen lenge nok til å adoptere våre dårlige vaner, fortalte Bill meg, mens jeg sto i en telefonkiosk utenfor Jefferson County Court House. Vanligvis etter at vi har skrevet en stor historie, lener vi oss tilbake og lar noe annet papir ta den fra oss. Gå rett tilbake til kildene dine og fortsett å rapportere.

Kovach og noen andre redaktører, inkludert David R. Jones, den gang den nasjonale redaktøren, presset hardt på i disse dager på grunn av brodden fra Tider Watergates tap et halvt dusin år før. Bob Woodward og Carl Bernstein, av Washington Post , hadde dekket innbruddet til Den demokratiske nasjonale komiteen som en politihistorie, og hadde scoret mange av de store scoops som til slutt veltet Nixon White House, mens Tider hadde fått en sen start og kjøpte seg inn i de private forsikringene til høye embetsmenn om at ting ble blåst ut av proporsjoner. Som Max Frankel, byråsjefen i Washington under Watergate, innrømmet med beundringsverdig åpenhet i sin selvbiografi, The Times of My Life and My Life kl Tidene, avisen vår ble slått fordi responsen på århundrets politiske historie var 'treg'. Å bli utarbeidet på den historien hjemsøkte Abe Rosenthal, den gang administrerende redaktøren, i årevis.

En dag i 1980 oppfordret Abe meg til å være aggressiv i dekningen av presidentkampanjen vår. Så sa han bedrøvet at jeg kanskje ikke skulle høre på rådet hans. Se på posten, sa han. Vi ble slått på Watergate, og hva gjorde vi? Vi ga oss alle kampanjer. Jeg ble administrerende redaktør, Seymour Topping ble administrerende redaktør, og Max ble redaktør for redaksjonen.

Mine middager med Arthur

Tidlig i 2001 ruslet Arthur Sulzberger inn på det store kontoret med kassetak i tiende etasje – etasjen som huser redaksjonssiden og op-ed-medarbeiderne til Tider— og lukket døren bak seg. Tiende etasje er den eneste i den nitti år gamle bygningen som beholder følelsen av et gammeldags avishovedkvarter. Bibliotekets stabler og mørke paneler, de hvelvede taket, gotiske lister og glassmalerier gir stedet en flittig, nesten akademisk atmosfære. Arthur var her i den mest nøye bevarte delen av bygningen vår for å spille ut det aller helligste Tider ritualer: rekkefølgen fra en ledende redaktør til en annen. Han sa uten fanfare at den nåværende administrerende redaktøren, Joe Lelyveld, ville trekke seg før tidsplanen innen utgangen av påfølgende september. I løpet av de neste to månedene, sa Arthur, hadde han til hensikt å møte separat med Bill Keller, administrerende redaktør, og meg, redaktøren på redaksjonen, for å bestemme hvem som skulle bli den neste utøvende redaktøren. Han ville bruke mai på å reflektere over avgjørelsen, og i juni ville han kunngjøre en av oss som ny administrerende redaktør.

Siden jeg trodde papiret ble mattere, tregere og mer ujevnt i kvalitet for hver dag som gikk, foreslo jeg at overgangen skulle skje tidligere. Arthur lo og sa at jeg ikke ante hvor vanskelig det hadde vært å få Joe til å fastsette en pensjonisttilværelse i det hele tatt.

Jeg kjente Arthur godt nok til å ikke presse ham. Timeplanen reflekterte hans disiplinerte tro på prosess, en tro som i stor grad var basert på hans syn på at hans far og forgjenger som utgiver, Arthur O. (Punch) Sulzberger Sr., på tross av alle sine dyder hadde administrert avisen på en ganske avslappet måte. vei. Arthurs insistering på å alltid ha minst to kandidater til en viktig jobb, kom fra å se Punch ta store personalavgjørelser. Arthur følte at Walter Mattson, øverste forretningssjef ved Tider i mange år, hadde satt sin pensjonisttilværelse, i 1992, slik at Punch ikke hadde noe annet valg enn å utnevne Mattsons protesjé, Lance Primis, til president. Primis var dårlig forberedt på jobben, og fikk sparken i 1996. Selv om resultatet ble mye lykkeligere, følte Arthur også at faren ikke hadde hatt noe reelt valg enn å velge Max Frankel som administrerende redaktør i 1986, siden Abe Rosenthal nøye hadde unngått opplæring av en etterfølger. I påvente av denne siste omsetningen på førsteplassen, hadde Arthur oppfordret Joe Lelyveld til å stelle minst én potensiell etterfølger til å stille mot meg. Vinningsprosessen startet i 1997, da jobben som administrerende redaktør ble åpen. En stund Gerald Boyd, en assisterende administrerende redaktør som i 1993 ble den første svarte personen oppført på den redaksjonelle masthodet til Tider , ble kurtisert for jobben. Etter en rekke diskusjoner og landhelger med Gerald, valgte Joe Bill Keller, den gang utenriksredaktøren, til å være administrerende redaktør og, med klare implikasjoner, den andre kandidaten for konkurransen om utøvende redaktør. Gerald følte at han hadde blitt villedet av den familiære atmosfæren. Kvelden som Joe fortalte Gerald at han var ute av løp, da de satt og spiste middag på en lokal restaurant, måtte Joe fysisk holde Gerald tilbake for å hindre ham fra å gå ut. Joe gjenoppførte for meg scenen der han klamret seg til Geralds arm og sa i en dramatisk tone: 'Jeg trenger deg.' Til slutt ga Gerald etter og tok plass.

Slike øyeblikk går for drama i den store sladdermaskinen altså New York Times , men de virkelige dramaene spilles sjelden ut på slike offentlige steder. Kritiske avgjørelser gir mer private øyeblikk og mer subtile trekk og mottrekk. Nære studenter av Tider historien vet at i 1976 satte både Abe Rosenthal og Max Frankel seg ned for å skrive notater om hva de ville gjøre som administrerende redaktør. Max stakk av etter egen regning. Abe trakk seg tilbake til en karibisk øy, hvor han viet en uke til å skrive et notat som har kommet inn Tider legende som en mesterlig analyse av Tider sine svakheter og en aggressiv strategisk plan for å fikse dem og veilede avisens fremtid.

I påvente av en slik øvelse hadde jeg studert avisens journalistiske svakheter, publikumsdemografi og problemer med opplag og annonseinntekter intensivt siden det ble klart, tidlig på 1990-tallet, at jeg kunne ha en sjanse til toppjobben. Så mitt første spørsmål til Arthur den vinterdagen var om han ville kreve notater fra Bill og meg om våre visjoner for avisen. Arthur sa at det ikke var behov for det; han kjente oss godt allerede, og ville lære resten av det han trengte å vite for sin avgjørelse over et par middager med hver av oss.

Den første av mine to middager med Arthur var ved et stille bord foran en innendørs foss på Aquavit, den skandinaviske restauranten på West Fifty-fourth Street. Jeg hadde bestemt meg for at mitt sentrale tema ville være at en visjonær forlegger (som jeg trodde Arthur var) ikke hadde råd til en passiv eller strengt tradisjonalistisk utøvende redaktør. Jeg begynte med en kvalifikasjon: selvfølgelig var hver ledende redaktørs terskeloppgave å være en forvalter av avisens integritet og omdømme. Men den første utøvende redaktøren som ble utnevnt i begynnelsen av det tjueførste århundre, ville møte en utfordring i motsetning til noen av hans forgjengere. Den utfordringen var å forlenge New York Times -kvalitetsjournalistikk på tvers av internett-, TV- og bokpubliseringsplattformer, samtidig som dagsavisene og søndagsavisene blir til virkelig nasjonale aviser – god nok til å utvide opplagsrekkevidden vår innenfor kvalitetspublikummet. For øyeblikket, enten vi likte det eller ikke, USA i dag og Wall Street Journal var bedre enn Tider på redigering for et nasjonalt publikum som for eksempel var interessert i både utenrikspolitikk og Super Bowl, både Medicare-finansiering og den stadig skiftende amerikanske ungdomskulturen. Tilogmed Financial Times , en relativ nykommer i USA, fant sin nasjonale stemme. Det betydde i et nøtteskall at den nye redaktøren måtte våkne og ryste redaksjonen.

Arthur og de fleste medlemmene av hans bedriftsledergruppe forsto at det moderne New York Times måtte oppfatte seg selv ikke bare som en avis – det vil si trykte ord båret på døde furutrær – men som en nøye sammensatt pakke med informasjon som var agnostisk om hvordan den reiste. Faktisk, det faktum at papiraviser viste seg å være mer langvarige enn de fleste fremtidsforskere hadde spådd, ga oss en frist der vi kunne forberede oss på vår digitale fremtid, uansett form. Vi lå allerede etter i denne oppgaven. Hvis vi fortsatte å ryste, Tider sin økonomiske levetid – og absolutt dens ambisjoner om å være en nasjonal og kanskje en internasjonal publikasjon – ville bli forkortet hver gang trykte aviser døde.

Hvis hukommelsen hjelper, jobbet Arthur seg gjennom sin vanlige Grey Goose-martini mens vi undersøkte landskapet for forandring. Jeg holdt meg til hvitvin, og ønsket å være skarp i øyeblikket da Arthur ville være myk nok til å lytte til noe han kanskje ikke ville høre.

Frem til nå har du fått passivt samarbeid med hensyn til fjernsyn og internett, sa jeg, vel vitende om at Arthurs minne ville strekke seg tilbake til de utallige møtene om kringkasting og digitale prosjekter som hadde fremkalt lite mer enn falsk interesse og refleksive mumling av samtykke fra tjenestemenn. av redaksjonen. Du bør ikke gjøre meg til utøvende redaktør med mindre du vil at nyhetsrommet skal skifte gir til en aktiv og aggressiv modus.

Jeg minnet ham selvfølgelig om det han allerede visste, enten han gadd å innrømme det eller ikke. De øverste redaktørene på den tiden hadde gitt munnen til våre nye fremtidsrettede avdelinger, New York Times Digital og New York Times Television, men de betraktet hvert øre som ble brukt der som et tap for papiravisen. Penger er journalistikkens oksygen, og hver gang Arthur snudde seg, var en tung fot tilbake på pusterøret mellom det trykte nyhetsrommet og nettstedet, som var avhengig av nyhetsrommet for innhold. Denne kombinasjonen av forfalsket samarbeid og småpenger ville føre oss til et helt forutsigbart resultat. Da dagen kom - som den uunngåelig ville - var Internett-inntektene viktige for Tider sin overlevelse, enten om to år eller ti år eller tjue år, ville ikke nettstedet vårt være godt nok til å tiltrekke seg eliteabonnenter eller kvalitetsannonsører.

Men dette ville bare være halve kampen. Arthurs neste utøvende redaktør trengte også å forstå anomalien som ligger i denne perioden Tider historie. Avisens øyne og innsats måtte rettes mot fremtiden, men all den strategiske planleggingen ville være forgjeves hvis vi ikke raskt stoppet nedgangen til våre varemerkeprodukter, dagsavisene og søndagsavisene. Det betydde å fjerne New York-parochialismen – et redigeringsperspektiv som gjorde vår nasjonale utgave mer til et spørsmål om kosmetikk enn om substans. Videre betydde det å rette avisene våre mot et nasjonalt publikum som var katolsk i sine interesser og verdslig i sin smak.

Dette la på bordet noe som Arthur og jeg lenge hadde diskutert. En ledelsesreformering ville måtte finne sted i Tider redaksjonen dersom avisen vår skulle møte informasjonsbehovet og forventningene til landets smarteste, mest velstående lesere. Allerede Wall Street Journal Den nye Weekend Journal-seksjonen – et kompendium av kultur-, livsstils-, helse- og reisehistorier designet for å appellere spesielt til profesjonelle kvinner – truet vårt grep om den vitale lesergruppen.

En av Arthurs styrker er evnen til å høre dårlige nyheter eller implisitt kritikk uten å bli defensiv. Avisens ujevne kvalitet, fortalte jeg ham, skyldtes dets nåværende system med det jeg kalte 'silostyring' – å legge for mange journalistiske beslutninger i hendene på en begrenset gruppe redaktører. Dette systemet hadde dukket opp i nyhetsrommet vårt i løpet av det forrige tiåret, og holdt mange Tider sine mest talentfulle journalister fra å delta i den daglige rapporten.

Vi visste begge at spørsmålet om å forbedre papirets kvalitet – og dermed dets salgbarhet – ikke var et akademisk spørsmål. De Tider som et selskap ville dø uten inntektene det mottar fra displayannonsering, og trendlinjene var alarmerende. Når det gjelder opplag, hadde den nådd toppen på 1,2 millioner daglig og 1,8 millioner for søndagsutgaven på begynnelsen av 1990-tallet. Nå hadde avisen stått stille i flere år med 1,1 millioner daglig, og søndagsutgaven hadde falt så lavt som 1,6 millioner i 1998. Siden da Tider har fremmet tungt for å få papiret tilbake til nærmere 1,7 millioner. Redaksjonen fortsatte å skylde på opplagsavdelingen for stagnerende lesertall, men faktum var at avdelingen hadde forbedret seg betydelig de siste årene. De Tider holdt på økonomisk like bra som det var på grunn av det kloke arbeidet til to talentfulle ledere: Russell Lewis, som trekker seg som konsernsjef ved slutten av dette året, og Janet L. Robinson, senior visepresident for avisdivisjonen , som vil etterfølge Lewis som administrerende direktør. Det var langvarig skikk i redaksjonen å skylde på vår manglende vekst på forretningssiden. Analysen min førte meg til en annen konklusjon, som ikke kunne nevnes for mine seniorredaksjonelle kolleger uten å utløse en kjetterirettssak: vår forretningsside hadde høstet all den veksten den kunne fra avisen vi ga den for å selge til abonnenter og annonsører. Hvis vi skulle få flere lesere og tjene mer penger, daglig og søndag New York Times måtte rett og slett bli bedre – mye bedre.

Den demografiske virkeligheten var at våre lesere – og de millioner av utdannede, velstående mennesker som burde lese Tider men ikke – hadde blitt smartere, mer sofistikert og bredere i sitt spekter av nysgjerrigheter og interesser enn Tider hadde. Søndagsavisen hadde et synkende opplag fordi forsiden de siste fire årene, og viktige seksjoner, inkludert Kunst og fritid, hadde gått fra forutsigbar til kjedelig til fordummende. En av våre skitne små interne hemmeligheter var at selv vi, som ble betalt for å lese den, ofte ikke kunne hacke søndagsavisen. Når det gjelder dagsavisen, måtte vi innse det faktum at hele seksjoner i hovedsak var uadministrerte, deres staber uten tilsyn og uimotsagt kreativt av noen utenfor deres egne avdelinger.

Disse lite fristende papirene var et produkt av en laissez-faire redaksjonell verden der bare de to innbyggerne i Silo nr. 1, den utøvende redaktøren og den administrerende redaktøren, og folkene i Silo nr. 2, de individuelle skrivebordsredaktørene som dekker utenlandske, nasjonale , lokale, kulturelle, sport- og livsstilsnyheter, hadde noen autoritet over innholdet i avisen. De i mellom – en høytstående gruppe på rundt et halvt dusin som inkluderte nestleder og assisterende administrerende redaktører som alle var oppført på topplokket og hvis kompensasjonspakker kunne løpe så høyt som en halv million dollar i året – hadde blitt frosset ut av kreativ prosess og ethvert meningsfullt lederansvar. De ble betalt for å føre tilsyn med de ulike deskene og avdelingene, men systemets virkelighet var at desk- og avdelingsredaktørene følte seg frie til å ignorere ideene og forslagene deres. En enda større gruppe senior- og tilknyttede administrerende redaktører hadde blitt skrinlagt i det en av dem kalte ' optisk illusjon jobber,' som bar store titler, gode lønninger og liten autoritet.

Silosystemet var ingen tilfeldighet. Det hadde vokst ut av min forgjengers avsmak for lederstilene til avisens tidligere utøvende redaktører. Abe Rosenthal var 'en galning for Tider ,' som han kalte seg selv i vår første samtale. Det betydde at han var en utrettelig perfeksjonist og at han og en gruppe håndplukkede seniorredaktører hadde en finger med i alt. Max Frankel var mer tilbøyelig til å delegere til en større gruppe nære medarbeidere, men han hadde raffinert smak og en ivrig nysgjerrighet på alle aspekter av det amerikanske samfunnet. På sine forskjellige måter hadde både Abe og Max demonstrert at en så omfattende avis som Tider måtte være et produkt av mange sinn og måtte også gjenspeile den veiledende sensibiliteten til en engasjert, aktivistisk utøvende redaktør.

Når du snakker om Tider sine overlegne ressurser, du snakker virkelig om lageret av hjernekraft – lag av erfarne korrespondenter og redaktører hvis teamarbeid produserte en additiv journalistikk som ble bedre på hvert nivå. Abe og Max opererte gjennom klynger av seniorredaktører (omtrent seks for Abe, omtrent ti for Max) beskrevet ovenfor. Max kalte gruppen sin Ex Com (forkortelse for 'executive Committee'). Newsroom logrer kalt Abes team 'Wallendas', etter luftakrobatene, fordi de falt febrilsk til handling i det øyeblikket Abe ga ordet. Men de var et vesentlig bindeledd mellom den utøvende redaktøren og desk-redaksjonen, og de bar det intellektuelle hovedansvaret for utformingen av den daglige rapporten. Dette systemet ble utformet for å oppmuntre avisens mest erfarne journalister til å gi generell veiledning om den daglige rapporten og å oppdage betydelige hull i avisens generelle dekning, samtidig som de planlegger mellom- og langdistansestrategier. Essensen i sjefredaktørens jobb er å se over horisonten og i størst mulig grad sette inn ressurser etter hvor toppredaktøren tror nyhetene går, i stedet for å bare reagere på det som allerede har skjedd.

Desk-redaktører gnaget noen ganger under dette systemet, jeg vet – som Washington-redaktør var jeg en av dem i fire år. Men systemet fungerte i den grad det utnyttet Tider sin fordel ved å ha et overlegent antall virkelig smarte mennesker. Skrivebordsredaktører måtte gjøre en god jobb med å sette sammen sine daglige seksjoner uavhengig, ellers ville hele systemet kollapse. De og deres reportere lager journalistikk på samme måte som offiserer i feltklasse og linjetropper vinner kamper. Men skrivebordsredaktører som er fanget i den daglige konkurransen, trenger noen som holder dem ansvarlige for ytelsen hver dag og planlegger strategier som ser utover dagens tidsfrister.

Det lagdelte, iterative systemet som hadde fungert så bra for Tider sluttet å eksistere da Joe Lelyveld og hans første administrerende redaktør, Gene Roberts, offentlig strippet de assisterende administrerende redaktørene ('the masthead', i Tider språk) om deres ansvar. I Silo nr. 1 involverte de to toppredaktørene seg noen ganger i detaljene i den daglige rapporten i en slik grad at den utøvende redaktøren ble kjent, bak ryggen, som den 'utøvende kopiredaktøren.' De alene hadde myndighet til å planlegge bredere strategi for desk-redaksjonene. Stort sett opererte imidlertid deskredaksjonen selvstendig, i egen silo, og det gjorde at kvaliteten på dagsavisen varierte mye fra desk til desk. Energiske skrivebordsredaktører produserte energiske rapporter. Late eller fantasiløse skrivebordsredaktører produserte late og fantasiløse rapporter, noe som ga avisen en totalt sett svært ujevn kvalitet.

På middag med Arthur la jeg vekt på det grunnleggende behovet for at en utøvende redaktør som drev avisen til å bevege seg raskt og omfattende på store artikler, i stedet for en som bare ledet skrivebordsredaktørene og samlet det de leverte inn hver dag. Jeg var ikke forberedt på å fortelle ham at noen andre ikke kunne gjøre jobben, men jeg visste godt at jeg kunne, og hver erfaring jeg hadde hatt siden jeg begynte i Birmingham Post-Herald , i 1964, hadde forberedt meg på denne stillingen. Målvalg og utførelse er essensen av strategisk redigering. Jeg husket at jeg gikk gjennom min fars produksjonsanlegg, hvor det ble laget møbler til butikker, og kjente igjen evnen hans til å sette sammen et ferdig interiør av tilfeldige stabler med trelast og tønner med lakk. Han kunne jobben til hver eneste arbeider der. Han hadde startet med fjorten skjæringer, og var blitt en dyktig møbelsnekker og deretter en leder hvis utstillingsvinduer kunne bli funnet hos Saks og Lord & Taylor. Han elsket fint trearbeid slik jeg elsket aviser. Jeg visste tidlig i livet at jeg aldri ville oppleve følelsene min far gjorde hvis jeg takket ja til invitasjonen hans til å gå inn i familiebedriften. Det var ikke i blodet mitt. Jeg hadde funnet mitt eget kall i å lage dagsaviser ut av dagliglivets kaos. Min største glede i avisarbeid kom fra det kvart århundre jeg jobbet på Tider med de dyktigste medarbeiderne i bransjen. Min største frustrasjon var at Tider var sjelden så god som den kunne ha vært, gitt sine fordeler i penger og prestisje fremfor andre papirer. Jeg ønsket mer enn noe annet å se en New York Times som levde opp til legenden.

Det burde være unødvendig å si at mens Arthur og jeg snakket om røye og bakte torsk i den helt moderne restauranten, kunne ingen av oss ha forestilt oss at en ung, relativt ukjent reporter ved navn Jayson Blair om litt mer enn to år ville ha en fremtredende plass i avsporingen. av lederreformasjonen som vi la sporene for. Det er den virkelige betydningen av Blair-sagaen – ikke tapet av jobben min eller jobben til min administrerende redaktør, Gerald Boyd, så smertefulle som disse hendelsene har vært for oss begge. Som Arthur senere fortalte Siegal-komiteen, som jeg hadde utnevnt rett før min avgang for å undersøke hvordan Jayson Blairs tilsmussede historier hadde sluppet gjennom Tider sitt flerlagsredigeringssystem, hadde han utnevnt meg til administrerende redaktør fordi han mente nyhetsrommet trengte forandring. Arthur og jeg delte troen på at business as usual-inkludert holdningen som Tider trengte ikke å gå ned til den stygge klutbutikken med daglig konkurranse med andre nyhetsorganisasjoner - var farlig virksomhet.

Lærdommene til Turner Catledge

Jeg fikk vite om Arthurs beslutning om å utnevne meg som administrerende redaktør på en kjølig, tåkete mandag ettermiddag i mai 2001. Han grimaserte av smerte da han hilste på meg ved inngangsdøren til leiligheten hans i Central Park West. Han forklarte at han var hjemme fra jobb fordi han lå nede i ryggen. Lent seg tungt på en stokk, skuslet han videre i gamle båtsko, førte meg gjennom den velkjente stuen og ut på en smal balkong med utsikt over parken, som spredte seg foran oss i sitt skarpe vårløvverk. Balkongen var knapt stor nok til å holde to stoler fra spisestuen. Jeg tenkte på hvor moro tabloidene ville ha det hvis vi ble utslettet i en av New Yorks periodiske balkongkollapser.

Det er to måter å gjøre dette på, sa Arthur – den raske og den sakte. Han foretrakk førstnevnte. Jeg vil at du skal bli den neste redaktøren av Tider , han sa.

Jeg godtok, og motsto raskt Arthurs forslag om at jeg skulle beholde Bill Keller som administrerende redaktør. Jeg respekterte Bill, men følte at personalet ville tolke hans opphold på plass som et signal om at jeg planla å bevare status quo. En annen faktor var at det ikke var noen personlig kjemi mellom Bill og meg. Jeg ønsket også å se, som Arthur selv trengte, hva Gerald Boyd kunne gjøre i en situasjon med høy etterspørsel. Men den overordnede faktoren var at jeg visste at ledende redaktører raskt mister den politiske kapitalen som følger med en innsettelse, og jeg ønsket å gi redaksjonen et skudd energi fra dag én og deretter rulle gjennom en seksjonsvis revitalisering.

Som student av Tider historie, forsto Arthur behovet for tidlig fart. Som student i samme historie innså jeg at jeg ville bli den siste redaktøren som personlig kjente alle som hadde hatt den tittelen. Jeg møtte Turner Catledge nær slutten av livet hans, i 1978 (tittelen som administrerende redaktør ble opprettet for ham i 1964), og jeg kom til å vurdere memoarene hans, Mitt liv og tidene , viktig lesning for alle som forsøkte å forstå motstanden mot endringer i avisen. Jeg jobbet sammen med James B. 'Scotty' Reston i Washington, og ble godt kjent med ham som en avunkulær skikkelse som var tøff som geitene i sin analyse av personalets svakheter. Da en korrespondent som hadde vært kontorist for Scotty og senere skrøt av deres nærhet, forlot avisen for å protestere på en omplassering, stakk Scotty innom kontoret mitt. Jeg var da Washington-redaktør, og jeg antok at han kom til å imøtegå meg for ikke å gi karen det prestisjeslaget han mente han fortjente. I stedet blåste Scotty ut en sky av piperøyk og sa: Han har aldri hatt det, gjorde han? På sitt høyeste nivå Tider opererer med den slags brutal ledelsesmessig stenografi; Ikke desto mindre får etablerte, klubbbare underprestere vanligvis sinekurer i stedet for å bli oppmuntret til å forlate.

Jeg ble ansatt av Abe Rosenthal, og utnevnt til å lede Washington-byrået av Max Frankel. De var begge utålmodige menn som var svært vanskelige å tilfredsstille, og som hadde få andre trekk til felles enn en ærbødighet for talent og en besluttsomhet om raskt å fremme menneskene som hadde det. Jeg lærte mye av dem begge – ikke bare om hvor sterkt de er Tider verdsatte sitt rykte for integritet, men også om behovet for hele tiden å presse på for modernisering og akselerasjon av nyhetsrapporten.

Det store temaet endring for å bringe Tider til sitt fulle potensial er flettet gjennom avisens historie; hver utgiver og utøvende redaktør siden Catledge har omfavnet den, eller i det minste betalt leppetjeneste til den. En slik endring er alltid og ganske riktig definert som å være i samsvar med det tradisjonelle Tider standarder for smak, ærlighet og nøyaktighet. Likevel er det påfallende at i mer enn seksti år synet på Tider som en uforanderlig citadell av tøffhet har hatt sitt sterkeste grep om offentligheten og på menige journalister og redaktører, snarere enn på avisens ledelse.

Samtidig kan fristelsen til å presidere fremfor å utfordre personalet være veldig sterk, fordi det er liten risiko involvert. Personalet er så flinke at selv når avisen kjører i et avslappet tempo, vil det sjelden skli under et tålelig kvalitetsnivå; en utøvende redaktør kan vanligvis få bestått karakterer fra utgiveren sin ved ganske enkelt å følge strømmen. I denne forbindelse Tider er som en stor kano. Sitter du rolig i bunnen og ikke vugger, vil kanoen frakte deg trygt nedover elva.

Endringene implementert av forrige Tider regimer har på en gang vært enkle og unnvikende. Arthur Hays Sulzberger, Punchs far, som hadde giftet seg inn i utgiverjobben og hadde den med utmerkelse fra 1935 til 1961, ønsket en samlet og sammenkoblet avis i stedet for en samling lener som gjennomførte en nattlig konkurranse om hvorvidt for eksempel Washington-byrået eller New York, sjefredaktøren eller de anonyme midnattsmaktmeglerne i bullpen, ville kontrollere innholdet og stilen til avisen. En av de viktigste alliansene i Tider historien var den smidd mellom Sulzberger og Turner Catledge. I 1945 hadde Catledge blitt en maktesløs og frustrert assisterende administrerende redaktør, fanget mellom torvbevisste skrivebordshoder og autokratene på nattsiden. Catledge skrev senere om sin frykt for at «avisens fortsatte forrang» ville bli ødelagt av dets krigførende nyhetsroms «hertugdømmer», dens «selvmodige» insistering på tradisjonen som den overordnede trosartikkelen, og dens «unødvendige stas i måten nyhetene ble rapportert på. og skrevet.' Da den ble konfrontert med slike argumenter av Catledge, svarte avisens elegante og tilbakelente administrerende redaktør, Edwin L. 'Dressy' James, 'Hvorfor endre? Vi har det bra, ikke sant? Systemet som passet James var, utrolig nok, et der han ble forbudt å spille noen rolle i planleggingen av søndagsavisen eller i å lage forsiden.

Under andre verdenskrig inviterte Sulzberger Catledge til å turnere i USAs militære installasjoner i Stillehavet med ham. På den turen diskuterte de sin felles overbevisning om at når krigen tok slutt, Tider leserne ville ikke lenger akseptere den skjulte nyhetsdommen og dekar av grå prosa som avisen hadde tilbudt på 1920- og 1930-tallet. Sulzberger ønsket å erstatte James med Catledge, men følte at det ville være for forstyrrende innenfor Sulzberger-Ochs-eierskapsfamilien, fordi James hadde vært en favoritt til den forrige utgiveren, Adolph Ochs. I 1951, da James hadde svekket seg nok til å bli shuntet til side, utnevnte Sulzberger Catledge til den nyopprettede stillingen som administrerende redaktør. Den forbedrede tittelen signaliserte at Catledge ville være den første toppredaktøren i Tider historie med eksplisitt autoritet til å planlegge nyhetssaker på dagtid og å instruere nattredaktørene om hvordan de skal spilles av. På vei opp redaksjonsstigen kjempet Catledge med David Joseph, en endringsvillig byredaktør som fikk lyst til å ansette tre reportere til å gjøre jobben til en, og lot de fleste av dem sitte rundt i byrommet og vente på en historie hvis omfang var verdig en major Tider utplassering. Catledge brøt også på avisens livstidsarbeidspolitikk. «Ingen ble noen gang skutt mot Tider ,» klaget Catledge i memoarene sine. 'Gud var vår personaldirektør.'

I møte med ansattes motstand insisterte Catledge på at en moderne avis må ha «en dobbel appell», og fortalte leserne både hva de trenger å vite og hva de ville like å vite. 'For det første burde det være nødvendig for folk som ønsket å være godt informert,' skrev han. «Det var det allerede. For det andre burde det være et papir folk ønsket å lese, både for glede og av nødvendighet.' Altfor ofte, la Catledge til, Tider leserne ble tvunget til å ta opp avisen og si: 'Jeg skal lese deg, din jævel, hvis det dreper meg!'

Det var en perfekt kongruens mellom Catledges vurdering etter krigen og leksjonene vi lærte fra demografiske undersøkelser av vårt publikum etter årtusenet. Catledge og Sulzberger hadde intuitivt grepet fremveksten av en mer sofistikert leserkrets etter krigen, som forventet at avisene ikke bare skulle gi dagens nyheter, men også bringe intellektuell nytelse gjennom god skriving, god grafikk og vellagde historier med sosiale interesser som belyste moderne liv. På en måte hele historien til Tider etter andre verdenskrig kan sees på som en kamp for å holde tritt med et publikum som ble smartere og bredere i sine interesser, og som gjorde det raskere enn redaksjonen i West Forty-third Street.

Den nye demografien

Som de fleste avisjournalister i min generasjon, var jeg i det meste av min karriere allergisk mot forretningssiden av avisa. Under et journalistikkseminar på midten av 1990-tallet ble jeg spurt av en ung reporter hvor mye lenger den amerikanske avisen slik vi visste den ville vare. Jeg svarte at jeg ikke visste – at alt jeg trengte var et dusin år eller så, som var hvor lang tid jeg hadde til pensjonisttilværelsen. Det var derfor ironisk at mange av de strategiske diskusjonene som Arthur og jeg hadde på middagene våre sentrerte seg om utfordringen med å styrke Tider som forretningsforetak – et mål vi var enige om best ville oppnås ved å gjøre avisens journalistikk mer bredt og konsekvent utmerket.

Min uklarhet om forretningssiden hadde avtatt i løpet av årene da jeg så, med økende alarm, kjedeeierskap vri høyere fortjeneste ut av lokale aviser ved å kutte i nyhetsromsbudsjettene som god journalistikk er avhengig av. De Tider sitt image som en bastion av kvalitet hadde blitt enda viktigere ettersom tabloid-tv, Storbritannias fallende avisverdier og ukildeangrep fra Internett-bloggere forurenset den journalistiske hovedstrømmen i USA.

Reformene Arthur og jeg snakket om var basert på antagelsen om at den økonomiske fremtiden til Tider ville vært i fare hvis avisen fortsatte å spille de samme låtene i journalistikken og forretningsinvesteringene. Som de fleste andre ansatte, hadde jeg lenge tatt avisen som en uforanderlig del av det amerikanske livet. Som vi feiret Tider Arthur sin 150-årsdag, i 2001, påpekte at halvannet århundre var en uvanlig høy alder, selv for vellykkede bedrifter. Svært få klarer det de siste femti årene.

Siden midten av 1970-tallet hadde jeg gått på konferanser der fremtidsforskere som den glade gamle Herman Kahn fra Hudson Institute spådde at den amerikanske avisen snart ville være død. Nå, i likhet med Grouchos leger, ser futuristene alle ut til å være døde selv. Trykkpapiret er fortsatt den økonomiske motoren til The New York Times Company, og til og med for noen mer diversifiserte medieselskaper. De Tider overskred 1 milliard dollar i årlige inntekter fra trykte annonser i 1998. Men annonsesalget nådde en topp på 1,3 milliarder dollar i 2000 og har nå lagt seg tilbake til 1,1 milliarder dollar. Hvis disse annonseinntektene skulle falle mye under dette merket, vil Tider som en virksomhet ville være hardt fastspent. En slik situasjon kan føre til et tvangssalg når den stemmeberettigede aksjen kontrollert av den syttiåtte år gamle Punch, som nå er styreleder emeritus, og hans tre eldre søstre er arvet av en gruppe nieser, nevøer og kusiner ( og deres ektefeller) som nå teller rundt seksti.

Det spøkelset var i luften da Arthur inviterte Viacom-presidenten og kringkastingssjefen Mel Karmazin til å tale på et av våre årlige møter for forretnings- og redaksjonen. Etter å ha hørt en rask forklaring på vår økonomiske struktur, ble Karmazin spurt hva han ville gjøre hvis han eide New York Times . Uten å gå glipp av et slag sa han: 'Selg den.' Karmazin snakket som en pengemann. Han så et prestisjemerke som så ut til å være på eller nær sin toppverdi og gå en usikker fremtid i møte.

Karmazin visste ikke halvparten av det. De Tider har satset sin fremtid på å være en nasjonal avis, men det grunnleggende daglige opplaget – litt mer enn en million aviser i en nasjon på 290 millioner – er foruroligende. EN Tider markedsføringsundersøkelse på 1990-tallet viste at det var mer enn 40 millioner 'likesinnede ikke-lesere' i landet – en gruppe definert som folk som burde lese Tider men ikke gjør det. En senere undersøkelse økte gruppens anslåtte antall til mer enn 80 millioner. Uansett hvilken figur du godtar, er lærdommen at Tider legger igjen millioner av eksemplarer og millioner av dollar på bordet hvert år. Forskningen viste også at potensialets identitet Tider lesere ble ikke lenger bestemt av geografi - dette var et virkelig nasjonalt publikum, definert av noen få spesifikke egenskaper knyttet til utdanning, inntekt, yrke og intellektuelle eller yrkesmessige interesser. Kort sagt Tider gikk etter de smarteste og mest velstående menneskene i USA og fant i beste fall bare en førtidel av dem.

Planen min var å se nøye på kategoriene som Tider leserne brøt sammen og for å undersøke hvor godt vi dekket informasjonsbehovene deres. Som det skjer, på det tidspunktet omtrent en tredjedel av Tider sirkulasjonen var i New York City, en tredjedel i tri-state (New York, New Jersey, Connecticut) megalopolis, og en tredjedel i resten av landet. Som observert ovenfor, var våre metro- og nasjonale utgaver i hovedsak de samme når du kom forbi ting som å støte et bilde av ordfører Michael Bloomberg fra forsiden for den nasjonale presserunden. Problemet vårt var at vi tilbød komplett journalistikk til svært forskjellige målgrupper.

Dessuten aksepterte jeg ikke den konvensjonelle visdommen om at vi hadde nådd grensene for vår sirkulasjonsvekst i New York-området. Grunnen til at vi ikke økte basen vår, trodde jeg, var at vi ignorerte de økonomiske og sosiale realitetene i mange av våre lokale leseres liv – og gikk glipp av økte sirkulasjonsgevinster blant publikum i hjembyen. New York er en pengeby. Folk jobber som helvete i flere klart definerte sektorer av økonomien: finans, bedriftsledelse, eiendom, kringkasting, publisering, underholdning, mote og klær, legemidler og helsevesen. Jeg var sikker på at vi kunne selge titusenvis flere aviser på Wall Street og steder som Greenwich, Connecticut, hvis vår økonomiske dekning var avgjørende nok til å få meglere, bankfolk eller investorer til å føle seg nervøse for å hoppe over Tider . Vi hadde overgitt mye territorium til Wall Street Journal ved å bestemme at Tidsskrift var den uangripelige 'første lesningen' for innbyggerne i næringslivet, og at det var meningsløst å utfordre sitt hegemoni på en seriøs måte. Mens vi rygget vekk fra kampen, ble Financial Times og Økonomen hadde krysset Atlanteren for å vise at det ikke spilte noen rolle om du ble lest først eller lest femte, så lenge du var en uunnværlig lesning.

En annen tydelig feil i synet vårt på lokal sirkulasjon var unnlatelsen av å erkjenne at - mer enn noen gang siden Emma Lazarus dager - vi er en by av innvandrere. Dødsfallet til R&B-sangerinnen Aaliyah i en flyulykke på Bahamas sommeren 2001 var en stor begivenhet på steder hun hadde bodd, Brooklyn og Detroit, med tusenvis av svarte og latinamerikanske sørgende gråtende i gatene. Likevel Tider hadde tilfeldig dekket hennes død, fordi en av våre musikkritikere hadde erklært henne som en mindreårig musiker. Hva så? Hun var et ikon i minoritetsmiljøer. Vår mangel på penetrasjon i disse samfunnene kom fra de mest grunnleggende journalistiske årsaker: vi var ikke en pålitelig kilde for informasjonen de ønsket og trengte ettersom deres demografiske profil endret seg. Selv om New York Times Foundation deler ut Ivy League-stipend til andre- og tredjegenerasjons russere, puertoricanere og kinesere, fungerer avisen fortsatt som om hjemmene deres ikke er det. Tider husholdninger.

Vi måtte heve nivået på spillet vårt i New York City, men vår største gevinst skulle oppnås som en nasjonal avis, som appellerte til lesere i de førtisju delstatene utenfor vår regionale base. Det var der det største antallet likesinnede ikke-lesere var. The Times Company hadde allerede gjort en stor økonomisk innsats på en nasjonal strategi ved å bygge et kyst-til-kyst-nettverk av trykkerier og sirkulasjonsinfrastrukturen for å støtte dem. Men vår tankegang for redaksjonen hadde ikke tatt igjen forretningstenkningen vår. Vi har god hjemmelevering i Atlanta, for eksempel, men morgenen etter at Falcons spilte i den første uavgjortkampen i NFL på fem år, i Pittsburgh, hadde sportsdelen vi leverte til leserne i Atlanta en hovedhistorie om at Giants vant en meningsløst spill i Minnesota. Falcons-spillet, som var snakk om ESPN og en hovedinnslag i USA i dag , ble dekket av Tider med en historie begravd dypt inne.

For å bli en 'must read' måtte vi tenke på hvem våre lesere var. Vi visste at vi produserte et papir for intelligente mennesker, men vi trengte å være mer intelligente om hvem disse menneskene var og hva de ønsket og trengte å vite. For å ta disse avgjørelsene måtte vi se på kvaliteten på deres sinn og naturen til deres liv. Jeg stilte en New York Times publikum med en renessanselignende bredde av interesser. Seriøs journalistikk trengte ikke være begrenset til tradisjonelle dystre emner. En leser som hungret etter hver minste detalj om New York Philharmonic ville være villig til å krysse sjangerskillet for å lese en historie om rollen til nattklubben CBGB i sentrum i utviklingen av populærmusikk – forutsatt at artikkelen ble skrevet på samme nivå som sofistikert.

Vi måtte være like gode på populærkultur som vi var på høykultur, like gode på for eksempel seksualiseringen av barndommen i Amerika som vi var på fremtiden til Social Security Trust Fund. Vi visste at nysgjerrighet er essensen av journalistikk, men vi ga ikke leserne våre æren for omfanget av nysgjerrigheten deres. Høyheten til Tider er en ressurs når det gjelder å stå opp mot folkemeningen eller mobbing av regjeringen. Men når du tar sikte på å samles og få kontakt med de mest krevende leserne i verden, er det ikke akseptabelt å servere dem spis-ertene-journalistikk og insistere på at de svelger det som en statsborgerplikt.

Hvis du ønsker å nå medlemmer av dette kvalitetspublikummet som er mellom tjue og førti, må du trenge gjennom stilens og populærkulturens verdener. Hvis Tider 's journalistikk fortsetter å vise forakt for språket i disse verdenene, avisen vil fortsette å miste abonnenter. Å utforske alle aspekter av amerikansk og global erfaring betyr ikke å gruble. Det betyr at de serielle opp- og nedturene til en Britney Spears er et sosiologisk og økonomisk fenomen som, som en refleksjon av moderne amerikansk kultur, er verdig til seriøs rapportering. Det betyr å være klok nok om det amerikanske samfunnet til å forstå at de dødelige rapkrigene ikke har noe å gjøre med det Snoop Dogg sa om Suge Knight. Den virkelige historien bak rapkrigene er en av store selskaper som Sony og EMI som prøver å redde en industri på flere milliarder dollar i økonomisk kollaps. Rap-skytingene er kanskje ikke 'a Tider story' etter den tradisjonelle definisjonen, men det faktum at internasjonale medieselskaper er avhengige for produkt av artister og moguler som bærer våpen og liker å banke hverandre, er en historie like relevant i dag som whiskykrigene i forbudet var i sin tid.

En annen viktig konklusjon jeg hadde kommet til om avisen var at harde nyheter, like viktige som de var for oss, ikke kunne drive opplagsvekst i den skalaen som var nødvendig. Vi har hatt og må alltid ha den beste utenriksnyhetsreportasjen i USA, men i fremtidens journalistiske konkurranse var det bare bordspill. Leserne forventet at av oss på samme måte som de forventet at Yankees skulle dukke opp i nålestriper og gå til World Series hvert år. De Tider har vært treg til å akseptere det faktum at den møter flere konkurrenter på hvert punkt av kvalitetsskalaen innen trykt, digital og kringkastet journalistikk. Når Entertainment Weekly magasinet publiserer, som det gjorde i 2001, en mer lærd artikkel om Tolkiens innflytelse på regissører av mytiske filmer enn det som finnes i vår Sunday Arts & Leisure-seksjon, som roper ut det faktum at Tider er på hælene igjen.

Vår dekning av kultur, underholdning, stil og reiser var faktisk et rot – underfinansiert, fantasiløs og blottet for noen samlende redaksjonell sensibilitet. Baksiden av boken var et sted hvor, jeg trodde, min litterære bakgrunn, min tidlige erfaring i Atlanta som film- og teaterkritiker, min livslange interesse for visuell kunst, kunne gjøre en forskjell. Å forbedre disse delene, hadde jeg konkludert med, ville være en viktig måte å lokke nasjonale lesere som ønsket å bruke Tider å oppleve New York-ness of New York - som vil si et synspunkt som ikke kunne finnes i deres lokale aviser. Med unntak av søndagsmagasinet, led avdelingene som produserte disse seksjonene av mer enn et tiår med hands-off ledelse. På sin tid hadde Max Frankel satset tungt på Paul Goldberger, Pulitzer-prisvinneren Tider arkitekturkritiker, kan være en energisk kulturredaktør. Det viste seg ikke å være tilfelle. Siden den gang hadde den daglige kulturseksjonen drevet, og redaktørene hadde fått beskjed om å gjøre gleden til de New York-baserte kritikerne til toppprioritet. Resultatet var at Tider hadde ikke hatt en dominerende nasjonal stemme på noe område av kulturell dekning siden Frank Rich trakk seg som teaterkritiker, på begynnelsen av 1990-tallet.

Den hyperkinetiske Arthur Gelb, avisens kulturtsar i tretti år og dens administrerende redaktør på slutten av 1980-tallet, ble av mange i redaksjonen ansett å være over toppen. Og likevel hans insistering på at Tider må tilby «det beste» – den beste musikkritikeren, den beste matskribenten, den beste vinskribenten, den beste brospaltist – hadde gitt avisens bakside av boken en forrang som hadde avtatt jevnt og trutt i løpet av de siste ti til femten årene. Et viktig oppdrag jeg ikke kom meg rundt var å finne den typen kritikere som er i stand til å bli varemerkenavn på alle områder av estetisk eller forbrukerinteresse – alt fra viner til Broadway. New Yorker , en av våre konkurrenter om nasjonalt lesertall, hadde sett Tider sin tilbakegang og hadde satt krav på mye av det kulturkritiske territoriet som en gang var vårt. I idéjournalistikken, litteraturen og akademiet - en annen tradisjonell Tider høyborg – vi avga lederskap til The New York Review of Books og til blader som dette.

For å fange en terrorist må du tenke som en terrorist. For å fange og holde på en avisleser må du tenke på hva som får en leser til å kjøpe en avis som et spørsmål om nødvendighet . Det er et spørsmål om kondisjonering. Wall Street Journal har betinget bankfolk og meglere og andre i næringslivet til å tro at den inneholder informasjon som er avgjørende for å tjene penger. Washington Post har betinget lesere i Beltway til å tenke på det som et must å lese om nasjonal politikk og den føderale regjeringens indre arbeid. USA i dag har gjort seriøse inngrep og overbevist fans av profesjonelle og store college-idretter om at det er rekorden for konkurrerende friidrett.

Men i motsetning til Tidsskrift , den Tider har ikke luksusen av å være en nisjepublikasjon. I motsetning til Washington Post , den Tider har ikke den luksus å tenke på seg selv som lokalavisen for en by med én industri. Den langt mer utfordrende nøkkelen til vekst for Tider— i trykt opplag og i lønnsom synlighet på fjernsyn og internett – ligger i å bli et must å lese på alle interesseområder. Men det er spesielt vanskelig å gjøre når de siste årene Tider har betinget for eksempel forretningsmannen eller sportsfantasten eller litteraturprofessoren at de delene av spesiell interesse for ham eller henne for det meste trygt kan gå glipp av.

Leksjoner fra år ett

Brukte sommeren 2001, månedene mellom kunngjøringen av utnevnelsen min og den offisielle begynnelsen, på å studere nyhetsrommet på Tider . Effektene av silostyring og offisiell omsorgssvikt var mer gjennomgripende enn jeg fryktet. Jeg innstiftet et daglig møte med masthead-redaktørene og fant ut at etter år med å ha blitt ignorert, led noen mennesker som en gang hadde vært omgitt av eventyrlystne ideer, en kreativ atrofi. Fordi skrivebordsredaktørene hadde vært mangelfullt overvåket så lenge, hadde de mer aggressive av dem lært seg å bruke dårlig humør som et verktøy for å mobbe sine kolleger i kamper om gress og personell. Andre ty til den nedverdigende ledelsestaktikken med å prøve å vinne popularitet blant sine staber ved å demonisere «dem» – seniorredaktørene i New York som noen ganger returnerte historier som utilfredsstillende. En ekstraordinær kveld hadde en skrivebordsredaktør en ledersammenbrudd som svar på vanlige fristkrav fra nyhetsdesken og gråt foran personalet som så til denne personen for å få lederskap. Vi hadde bare noen få forfattere som forsto arkitekturen til 'lede-all-historien', den omfattende artikkelen i høyre spalte som hadde vært et særegent og strålende trekk ved Tider journalistikk siden andre verdenskrig. Politiske reportere hadde blitt frarådet å skrive analytiske historier med den begrunnelse at leserne ikke hadde tid til dem. Historieredaktørene og linjeredaktørene på kopipultene, som utgjorde ryggraden i Tider da jeg ble med i avisen, var jeg i fortvilelse og uorden, som et resultat av urealistisk stor arbeidsbelastning og å bli flyttet fra skrivebord til skrivebord uten tid til å gjøre lekser. I mellomtiden motsto reportere med normal eller til og med lett arbeidsmengde oppdrag som krevde raske omløp og mobilitet som lenge hadde definert ferdighetene til toppkorrespondenter. En annen urovekkende utvikling, som jeg ikke var forberedt på, var at en liten enklave av nykonservative redaktører kom med beskyldninger om 'politisk korrekthet' for å blokkere historier eller skråstille dem mot minoriteter og tradisjonelle sosiale velferdsprogrammer.

På min første dag som administrerende redaktør la jeg en kopi av min klassekamerat Charles Gaines sin roman fra 1972 Vær sulten i vanlig syn på skrivebordet mitt. Tittelen kunngjør romanens tema – vær sulten på hva livet kan bringe. Anvendelsen til hver avis daglige utfordringer var åpenbar. Det hadde også en privat resonans, og minnet meg om hvordan faren min en gang hadde irettesatt meg og mine godt uniformerte YMCA baseball-lagkamerater for å ha latterliggjort et tøft lag fra landsbygda i Alabama. Husk dette, sa han før kampen: en sulten ballspiller kan slå deg.

I ettertid undervurderte jeg vanskelighetene med å innprente andre lidenskapen min for å bryte historier som andre nyhetsorganisasjoner måtte følge, eller som var så iboende interessante at ingen engasjerte leser sannsynligvis ville gå glipp av dem. Vi ønsket å venne leserne til å forvente den slags historier i Tider . Dissidenter i nyhetsrommet klaget over at vi gjorde dem om til ambulansejagere – noe som selvfølgelig var det motsatte av det vi ønsket. Vi ville ha Tider å være i bransjen med å tilby historier som ikke var åpenbare for flokken. Men ideen om å holde seg sulten fornærmet sannsynligvis flere enn den inspirerte.

Disse debattene om journalistisk sult ville bli et ledemotiv i mitt redaktørskap, men først etter de første seks månedene. På min sjette dag som administrerende redaktør gjorde angrepene på World Trade Center og Pentagon midlertidig opprørt alle bekymringer jeg hadde om energinivået i redaksjonen. De Tider var heldig at dekningen av disse tragiske og episke hendelsene, og av den påfølgende miltbrannskremselen og den afghanske krigen, hovedsakelig falt til våre to sterkeste avdelinger – utenriks og metro – og til et par andre som vi var i stand til å støtte opp i tide til å bli effektive.

Etter min mening var signalprestasjonen til Joe Lelyveld som administrerende redaktør å styrke og utvide storbystaben, hvis redaktør, Jon Landman, også var den beste arrangøren blant skrivebordssjefene våre. De utenlandske ansatte var som alltid fulle av talent. Selv om vi hadde en nybegynnerredaktør der i Roger Cohen, var han en begavet veteranreporter og blant de to eller tre beste utenrikspolitiske tenkerne på avisen. Vi jobbet tett med ham for å forhåndsposisjonere reporterne hans for den afghanske krigen. Etter å ha dirigert Gulfkrigsdekningen vår fra Washington i 1991, var jeg fast bestemt på å ikke la Pentagon stenge oss av fra slagmarken like effektivt som Dick Cheney, daværende forsvarsminister, og Colin Powell, daværende styreleder for Joint Chiefs of Staff. , hadde forseglet oss fra Operation Desert Storm. For å styrke Afghanistan-infiltrasjonsteamet vårt lånte jeg en side fra Bear Bryant, den legendariske fotballtreneren ved University of Alabama, og begynte å lete på metrobenken etter 'sultne ballspillere' som var rastløse for at øyeblikket skulle skinne. En slik benkvarmer jeg fant var David Rohde, som hadde vunnet en Pulitzer-pris som dekket krigen i Bosnia for The Christian Science Monitor , men som siden begynte i Tider hadde syltet bort på bypersonalet fordi han på en eller annen måte hadde gått på kryss og tvers med sjefene sine.

Sommerleksene ga resultater på en uventet måte. På en brun-bag lunsj med Tider fotografer Jeg fikk vite om deres raseri over at avisen ofte hadde brukt wire-service-bilder på kriger og andre store utenlandske begivenheter. Det var der toppprisene i fotojournalistikk ble vunnet, argumenterte de og påpekte at Detroit Free Press hadde tjent en Pulitzer fordi den hadde fløyet sin egen fotograf til Tyskland under Berlinmurens fall i stedet for å stole på Associated Press og Agence France-Presse, som Tider ha gjort. Som det skjedde, hadde R. W. Apple, den veteranen Washington-korrespondenten og matskribenten, brakt meg en suvenirbrikke av betong fra veggen. I løpet av de fredelige sommerdagene fortalte jeg fotografene at på min første morgen som ledende redaktør ville jeg legge det fragmentet av Berlinmuren på skrivebordet mitt for å minne meg på at de ville gå til neste krig. Det kom raskere enn noen av oss forventet, og det Tider s strålende stabfotografier fra den afghanske krigen og Ground Zero fanget Pulitzere for både nyhets- og featurefotografering – to av de rekordhøye syv Pulitzerne avisen vant i 2002, hvorav fem var for 9/11 og krigsdekning.

Så lenge jeg er i live vil jeg være stolt av virkningen Tider fotografer hadde på yrket vårt. Eddie Adams, den regjerende guruen for amerikanske nyhets-fotoverksteder, sa at Tider hadde gjenoppfunnet avisfotojournalistikken. Kritikere kl Kunstforum magasinet siterte Tider sin dramatiske behandling av fotografier som en av de viktigste utviklingene i 2001 innen billedkunst.

Avisene vi produserte ble hyllet for sin visuelle kraft, men det var det skriftlige innholdet som sto for omfanget av Pulitzer-sveipet vårt. Mens han gikk på et dødt løp for å dekke de raske nyhetene fra perioden etter 9/11, oppfant Jon Landman og en gruppe av hans redaktører og reportere serien 'Portraits of Grief'. Disse miniatyrbildeskissene av hver person som hadde dødd i World Trade Center-katastrofen ble i realiteten en nasjonal helligdom, og var en sterk ingrediens i den spesielle daglige delen 'A Nation Challenged', som vi publiserte for siste kvartal av 2001. Den spesielle delen hjalp Tider vinne Pulitzer-styrets høyeste utmerkelse: prisen for offentlig tjeneste.

Jeg har aldri jobbet med større stolthet eller vært mer ivrig etter å komme til kontoret hver dag enn i de hektiske månedene mellom 11. september og slutten av den afghanske krigen. Det var i den tumultariske perioden vi tok de første skritt mot å installere et mer bredt basert administrasjons- og redigeringssystem i stedet for siloene. Da vi la ut «A Nation Challenged» samlet vi noen ganger så mange som tjuefem personer – ikke bare tekstredaktører, men også designere og kunstnere, layout- og fotoredaktører, lenge behandlet som annenrangs borgere – rundt det store bordet der vi valgte ut og organiserte historier og fotografier. I tretti-ni år med avisavising har jeg aldri sett en så stor stab stige til et så høyt nivå av innsats og intensitet på så lenge. Noen dager etter 9/11-historien sendte jeg ut et notat der jeg oppfordret alle ansatte til å hvile og tilbringe tid med familiene sine, og la merke til at en historie av denne størrelsesorden var et maraton, ikke en sprint. Faktum er imidlertid at Tider personalet løp som sprintere i flere måneder. Det var den mest inspirerende forestillingen jeg noen gang har sett. Ingenting som har skjedd siden kan dempe glansen til disse minnene. Jeg ville ikke byttet ut de første seks månedene for et tiår til som administrerende redaktør.

Det første året lærte jeg også, kanskje ikke godt nok, om de konkurrerende kravene til en ledende redaktør. Inne i avisen må du møte forventningene til forlaget og gi retning til mastetopp ved å være en kaldøyd kritiker av den daglige nyhetsrapporten. Men i offentligheten må man være en konstant heiagjeng for hele staben, mange av dem tenker på seg selv som en undertrykt minoritet, selv om noen av dem er blant landets best betalte journalister.

At Tider folk har en tendens til å ha et kjærlighet-hat forhold til sin arbeidsgiver er ingen hemmelighet i avisen eller i New Yorks chatting klasser. Til en viss grad gjelder dette for redaksjoner overalt, men på Tider følelsen av ambivalens virker kronisk, til og med feberaktig. Tider folk roser seg av sin tilknytning til institusjonen, men de forakter sin avhengighet av pengene, sikkerheten, cacheten og maktillusjonen som gjør det nesten umulig å forlate. I likhet med franskmennene, New Englanders, sørlendingene, overlevende fra Idaho eller mormonpolygamister, er de pervers stolte over sine særegenheter og har en tendens til å lage ikoniske 'karakterer' av de som legemliggjør stammepatologien i sin reneste form.

Disse nyhetsromkarakterene blir mindre sett på som forbilder enn som hellige dårer hvis visdom, uansett hvor sprø, fortsatt er magisk og orakulær. For eksempel er noen av de svakeste skribentene på avisen opinionsledere i spørsmål om stil og kopiredigering. Det legges stor vekt på handlingen å 'snakke sannhet til makten', med liten hensyn til substansen eller fakta i det som blir sagt. Karakterene i nyhetsrommet er stolte av sin teft for sladder, en forkjærlighet som har blitt kraftig forbedret med e-post. (Deres lyst på det er uforminsket av den universelle institusjonelle bevisstheten om at på et gitt personell eller organisatorisk spørsmål ved Tider , på det meste et halvt dusin mennesker i hele bygningen vet hva som egentlig skjer.) Som gruppe har de en tendens til å være politisk liberale med hensyn til regjeringens innenrikspolitikk, konservative med hensyn til plasseringen av skrivebordene deres, opprørske i forhold til de Tider stilbok, og anarkistisk i forhold til avisens ledelse.

Hver utøvende redaktør har blitt frustrert over Tider grapevine, og Arthur fremstår noen ganger som Wile E. Coyote, så forseggjort og uendelig håpefull er planene hans for å hindre sladdernettverket. Max Frankel påpekte en gang det jeg ser på som den definerende egenskapen til dette aspektet av Tider nyhetsrom. Uansett hvor mye folk flest på redaksjonen elsker å jobbe på Tider , deres profesjonelle lojalitet strømmer ikke til institusjonen, langt mindre til dens nyhetsledere. Som i middelalderens laug, har deres lojalitet en tendens til å strømme utover mot sine jevnaldrende på en eller annen publikasjon, uansett hvor nedverdiget publikasjonens prinsipper eller hvor craving dens eierskap. Det er derfor enhver utøvende redaktør som har forsøkt å riste tradisjonens støv fra Tider finner seg selv overfalt i andre publikasjoner med blinde sitater tilskrevet 'senior Tider ansatte, som vanligvis ikke er innenfor en mil fra å vite hva som faktisk skjer. Det er et mysterium for meg hvordan så mange av disse rapportene, som ofte er usanne, så lett kan tro på Tider , hvis nyhetsrom visstnok er den mest sofistikerte og journalistisk krevende i landet, og hvordan det ikke ser ut til at man tenker på kvaliteten på kilden (for eksempel New York Post ) eller til de ofte velkjente svakhetene og misunnelige naturene til medieskribenter i publikasjoner som vanligvis holder det til Tider .

Det var spesielt irriterende å lese historier om meg og avisen der anonyme redaktører klaget over «top-down management». I noen tilfeller var dette mennesker som reagerte frekk på et ukjent nivå av ansvarlighet. I andre oppdaget jeg ubehaget til redaktører som savnet det gamle systemet der de fikk lov til å levere inn en daglig historieplan som bare viste en fast forståelse av det åpenbare. Mange medieskribenter utviklet også en karikatur av meg som stivnet gjennom endeløse gjentakelser. Jeg var en 'autokrat' hvis frelsende nåde, slik den var, kom fra den vage egenskapen å være 'større enn livet'.

For min del hadde jeg alltid tenkt på Tider seg selv som større enn livet, et sted som pleiet sine swashbucklers og beskyttet sine nerder og nerder med en overbærende toleranse. Som mange nykommere, ble jeg først overrasket over klossheten, sjenertheten, usikkerheten og den sosiale misunnelsen til mange Tider mennesker, som etter min oppfatning hadde all rett til å være stolte av sine prestasjoner. Jeg hadde på lang avstand beundret den elegante individualismen til gamle løver som Scotty Reston, Harrison Salisbury, Tom Wicker, Seymour Topping, Drew Middleton, Clifton Daniel, Sydney Gruson og Punch Sulzberger selv. Vel inne, tilpasset jeg meg raskt til den nye virkeligheten at alle som sannsynligvis ville bli en kraft på papiret, uansett hvor upolert, kom til å være smarte og tøffe. Og hvorfor bry seg om å jobbe for Tider hvis du ikke ønsket å være en kraft i utformingen av journalistikken? Jeg lærte å svømme med haier, og jeg har ikke noe imot å si at jeg likte det. Jeg hadde for lengst tilpasset meg den virkeligheten den dagen Tider menn og kvinner kjent for en følelse av stil like skarp som deres intellekt var tidligere.

Mest irriterende for meg å lese var at jeg spilte favoritter når jeg delte ut oppgaver – da vi faktisk holdt på å avvikle et old-boy-nettverk på minst et århundre. Den inngrodde ledelsesvanen med å favorisere ansiennitet og nettverkskompetanse fremfor talent hadde sine røtter i et slags Skull and Bones-system der folk som kom til Tider i tidlig alder og avanserte til høye stillinger sørget for at gutta som de hadde vært funksjonærer og ungereportere med ble tatt hånd om. Det økende antallet Tider folk som kom midt i karrieren hadde imidlertid ingen lojalitet i avgangsklassen, og jeg trodde at klagekulturen på lang sikt ikke kunne beseire det vi prøvde å bygge opp – en åpen oppdragsprosess utelukkende basert på en korrespondents talent, ytelse rekord på store historier, og vilje til å jobbe flittig under ugunstige forhold.

Jeg visste at jeg tok en dunking i pressen og på kontorets vinranke, men jeg visste også, etter å ha observert mine forgjengere, at endringer av den typen vi planla uunngåelig ville møte motstand, og derfor måtte gjøres om morgenen en redaksjon, snarere enn i skumringen. Jeg innså også at jeg måtte gå direkte til staben for å selge min sentrale strategiske begrunnelse: at avisen måtte forbedre seg kraftig fra front til bak for å sikre sin langsiktige overlevelse. Jeg jobbet meg gjennom en serie frokoster og lunsjer der ti eller tjue journalister og tekstredaktører om gangen kunne få en ufiltrert versjon av min visjon for Tider og spør meg på den måten de liker.

Jeg har siden hørt at noen av dem var redde for å si fra, og jeg skulle ønske jeg hadde vært mer følsom for det. Jeg har vært involvert i bekjempelsen av ideer så lenge at det er vanskelig for meg å forstå at folk kan bli satt ut når man, som britene sier, «kjemper hardt i hjørnet». Dessuten har til og med mine venner og familie advart meg om 'utseendet' – et tilsynelatende krigersk uttrykk som kommer over ansiktet mitt når jeg tenker intenst på noe. En av mine nærmeste venner på avisen sa at til slike tider ser jeg ut som 'en sint hauk'. Det er absolutt en feil fra min side, og reflekterer ikke nøyaktig det faktum at jeg elsker samtaler og motsatte ideer, og trekkes til folk med en rask sans for humor.

I alle fall, da vi avduket planene for år to, visste jeg at jeg hadde støtte fra utgiveren min, og jeg trodde jeg hadde luksusen av tid. På godt og vondt, jeg brydde meg ikke om hva Tider folk sa så lenge de brøt historier, og i den forbindelse var praktisk talt alle lesere og profesjonelle journalister jeg hørte fra enige om at Tider skjøt på alle sylindre. Hadde jeg det for travelt og var altfor avhengig av konkurranseinstinktene mine? Ja. Gjorde jeg for lite oppmerksomhet til den eldste klisjeen av Tider ledelse – at når en ledende redaktør nyser, får alle andre lungebetennelse? Absolutt.

En agenda for år to

På slutten av 2002 og begynnelsen av 2003 hadde toppredaktørene våre og jeg endelig en sjanse til å trekke pusten. I notater og møter skisserte vi en handlingsplan som i stor grad var basert på kritikken som Arthur og jeg hadde diskutert på Aquavit. Vi oppsummerte målene våre for 2002-2003 som en kampanje for å 'gjøre hver del av avisen like god hver dag som de beste delene våre er på våre beste dager.' Vi analyserte papiret foran og bak, og spurte oss selv hvilke deler som var de svakeste og mest lite tiltalende. Deretter setter vi prioriteringer basert på nivået av forfall, betydningen av hver seksjon for avisen, og vår demografisk drevne strategi for å prøve å tiltrekke nye lesere.

Som nevnt, av hensyn til prestisje og sirkulasjon, er det umulig for Tider å være en virkelig flott avis uten en forretningsseksjon som er et must å lese på Wall Street. Vår forretningsredaktør, Glenn Kramon, hadde fått ordre fra den forrige administrasjonen om å redigere rapporten hans for den 'generelle leseren', med stor vekt på aksjefond og andre småinvestornyheter. Et gapende hull i den strategien er at vi i hovedsak innrømmet Wall Street Journal den heteste løpende forretningshistorien fra boomen på slutten av 1990-tallet – fusjoner og oppkjøp. Enda mer foruroligende var forretningsdelen av avisen på søndag - da vi hadde en fri-ildsone fordi Tidsskrift og andre forretningspublikasjoner dukket ikke opp i helgene – ble lagt ut med småbiter til overs fra den daglige forretningsrapporten. Med andre ord, våre svakeste forretningsrapporter ble reservert for de dagene da vi hadde vår største leserskare og ingen konkurranse.

Så snart vi endret reglene for engasjement som Glenn opererte under, leverte han fantastiske resultater. Seksjonen hans var en av de første som observerte at AOL Time Warner executive shakeup i april 2002 markerte en gjenoppblomstring av Time Warners gamle garde og begynnelsen på slutten for styrelederen, Steve Case. Enron-nedsmeltningen og den tilhørende Arthur Anderson-regnskapsskandalen var de første store forretningshistoriene i menneskets minne som Tider næringsseksjonen var enten i ledelsen eller i jakten fra første stund. Takket være Kurt Eichenwalds kilder blant Enrons påtalemyndigheter og forsvarsadvokater, kunne historiene hans ikke matches. Glenns revitaliserte forretningsrapport var en finalist for en Pulitzer-pris i 2003 i nasjonal rapportering, og selv om jeg aldri lurer på Pulitzer-komiteen, må jeg innrømme at jeg trodde vi skulle vinne.

Ingenting var mer presserende enn kultur. Da jeg spurte Arthur Gelb, som hadde ledet avisens kulturseksjon under dens storhetstid, om en vurdering av hva seksjonen trengte, var han skarp. Dekning av høykultur var alltid sent, sa han, og til og med New York Post slo oss på Broadway-beatsene vi en gang hadde eid. Sunday Arts & Leisure, vår utstillingsseksjon, hadde blitt overført til en redaktør på mellomnivå som hadde fått lisens til å ignorere forslag fra hvem som helst, inkludert hans nominelle overordnede, kulturredaktøren. Han var en tidligere rockekritiker som hadde gjennomgått en stor omvending som gjorde at han bare var interessert i de mest mystiske hjørnene av klassisk musikk. Resten av seksjonen var fangst som fangstboks. Tidspunktet for lederprofilene gjorde pinlig tydelig uke etter uke at Tider innvilget i tidsplanens krav fra skuespillere, regissører og produsenter med nye filmer, teaterstykker eller TV-serier å koble til.

Da muligheten bød seg, flyttet jeg for å oppgradere kulturdekningen vår med utnevnelsen av Steven Erlanger, en erfaren utenrikskorrespondent og tidligere skriveinstruktør ved Harvard som jeg visste var en mann med bred interesse for kunst. Steve stjal raskt Jodi Kantor, en ung medieredaktør fra Skifer , og satte henne til ansvar for kunst og fritid. Virkningen var umiddelbar. Begge hadde en naturlig følelse for aktualitet og demografisk målretting. Steve forsto intuitivt den indre funksjonen til høykulturinstitusjoner som New York Philharmonic, Metropolitan Opera og New York City Ballet. Lesere av Arts & Leisure visste definitivt at det var en ny sheriff i byen da Jodi slo New Yorks hippe publikasjoner på topp med en hovedhistorie om rockegruppen White Stripes.

Kultur tilbød enda en illustrasjon på sammenhengen mellom kvalitetsjournalistikk og økonomisk suksess. Annonseavdelingen var overlykkelig med den nye energien til Arts & Leisure. Følgende Tider protokollen, hadde selgerne lidd i stillhet mens kjøperne av lukrative søndagsfilmannonser – filmstudioene hvis reklamevirksomhet er avgjørende for Tider— klaget over seksjonens blidhet. I motsetning til den utbredte oppfatningen i nyhetsrommet, klaget slike annonsører sjelden over en dårlig anmeldelse. (Hvis de gjorde det, ble de raskt slått ned.) Det som virkelig opprørte dem var det kronisk svake redaksjonelle innholdet i Arts & Leisure, noe som gjorde at annonsene deres ikke ble sett av det engasjerte publikummet de ønsket å nå.

(Jeg kan ikke motstå å nevne at et unntak fra regelen om ingen klage var Harvey Weinstein, fra Miramax, hvis histrioniske smerteskrik var uendelig morsomme. Han anklaget meg en gang for å knuse hjertet til broren Bob – ikke generelt trodd på virksomhet å være i besittelse av det orgelet – ved å nekte å kjøre en maudlin-innslag på faren deres, en mislykket selger av ersatz-diamanter. Jeg henviste Harvey til Vanity Fair , som gjorde stykket til en underholdende – og muligens sann – nyanser-av-Willy Loman-historie.)

Vi lærte flere lærdommer fra endringene på baksiden av boken. Den ene var at den beste måten å gjenopplive en seksjon på var å utnevne en ny redaktør og deretter gi vedkommende bred kreativ autoritet innenfor klare retningslinjer for hva vi trengte. En annen ting vi lærte var at mange av personene som jobbet for eller skrev om Tider visste ikke forskjellen mellom mikrostyring og makrostyring. Mikroadministrasjon ville være å diktere en historielinje til et gitt skrivebord – noe vi bare gjorde når skrivebordet hadde problemer med å konseptualisere rapporten eller takle en stor løpende historie. Makroadministrering betyr derimot å engasjere seg i det som for det meste kun er toppredaktører og noen få erfarne redaktører og korrespondenter som har tid til å gjøre. Det vil si å observere nyhetene fra 30.000 fot, så å si, og kritisere rapporten på en måte som kommuniserer konstruktivt til redaktørene og reporterne nede i skyttergravene. Mest effektive sjefredaktører har en gave til å se hele slagmarken ovenfra, og radaren for å forstå hva som kommer over horisonten. Det er den typen redaksjonell ledelse jeg lovet Arthur at vi skulle skape.

Vitenskapsdelen, Bokanmeldelsen og Reisedelen var neste på prioriteringslisten. Alle ble redigert av dyktige folk som hadde vært på plass for lenge. Et par av disse redaktørene – Chip McGrath, fra Book Review, og Cory Dean, vår vitenskapsredaktør, som hadde skrevet den definitive boken om kysterosjon i USA og var ivrige etter omplassering som vår senior miljøreporter – var begavede forfattere som ønsket å få sine bylines på trykk igjen. Vi hadde installert en ny sportsredaktør og pålagt ham å gjøre oss konkurransedyktige med Sports Illustrated og USA i dag , og med stille søken etter mer provoserende spaltister. The Week in Review, en annen franchiseseksjon som en gang hadde vært en journalistisk trendsetter, hadde i løpet av årene blitt nedslitt i stil og innhold. Vi hadde installert en ny editor som et første skritt mot en større overhaling.

Disse grepene vil tillate oss å gjøre andre nødvendige endringer som en del av overgangsprosessen. Gitt våre leseres interesse for bøker og viktigheten av Tider bestselgerlisten, innebar den mest presserende endringen en av de mest forvirrende retningslinjene jeg hadde sett i løpet av mine tjuefem år på Tider— instruksjonen til Chip McGrath om ikke å kjøre hovedanmeldelser på forsiden av Sunday Book Review. I det ekstremt viktige utstillingsrommet hadde vi begynt å kjøre tegninger og indeksbokser i stedet for formative essays av store forfattere, som hadde vært skikken under tidligere Book Review-redaktører. Ærlig talt, jeg ville ikke ha trodd forklaringen på denne politikken hvis Arthur og jeg ikke hadde hørt den formulert over lunsj av Joe Lelyveld. I følge Joe burde ikke bokanmeldelsen ha stor innflytelse i forlagsverdenen. Å vie omslaget til en anmeldelse av en bestemt bok hver søndag ville gi inntrykk av at Tider salvet den til den mest betydningsfulle boken denne uken. Jeg bet meg i tunga, men jeg trodde at denne omslagspolitikken lyktes i å redusere appellen og betydningen av Book Review, en av de Tider sin signaturseksjoner. Riktig innflytelse er selvfølgelig akkurat det Bokanmeldelsen burde gjøre.

For mye arbeid, for lite penger

For noen måneder siden, da Arthur og jeg møttes for å drikke, fortalte jeg ham at min største beklagelse – utenom min mangel på årvåkenhet i Blair-saken – ikke presset ham hardere til å trekke tilbake beslutningen hans om å fryse nyhetsromsbudsjettet vårt like nord for 180 millioner dollar. mens økonomien ble dårligere i 2002. Det var en hyggelig prat over flere martinier på en rolig bar i Greenwich Village, men da jeg ga uttrykk for at jeg angret, svarte Arthur at det ikke ville ha gjort noen forskjell: han ville ikke ha rykket. Det var synd. En av de viktigste tingene jeg lærte da Tider sendte meg til et fire ukers lynkurs i ledelse ved Dartmouth's Tuck School of Business er at du ikke kveler ressurser til kjerneproduktet ditt når økonomien er i en nedgangssyklus. Jeg er ganske sikker på at Arthur ble lært det samme da han tok et lignende kurs ved Harvard Business School. Arthur så på frysingen av det redaksjonelle budsjettet som et nødvendig skritt for å holde Wall Street-analytikere fornøyde, men det var andre kostnader han kunne ha kuttet – for eksempel ved å pålegge generelle budsjettreduksjoner på noen få prosent i hver av virksomhetene og produksjonsavdelinger. Politisk ville det ha hjulpet meg, for jeg hadde tatt en kalkulert beslutning om å holde presset på de ansatte for å gi ut en bedre avis selv om Arthur holdt tilbake med å gi redaksjonen de nyansatte den trengte. Jeg kunne imidlertid ansette for avgang. En person slutter - noen ganger som svar på økt metabolisme - og en annen kan bli ansatt. Vi prøvde aldri å stoppe en oppsigelse eller en pensjonisttilværelse hvis vi trodde vi kunne ansette en mer talentfull erstatter. Dette var ikke en ny taktikk Tider . Det var faktisk den tradisjonelle måten for våre mest aggressive redaktører å skape stillinger som ikke kunne utfordres av lauget. Fjerning av underpresterende skapte uunngåelig grubling i nyhetsrommet. Men jeg følte at hvis vi alle kunne tåle å bli kjørt hardt og satt opp våte til slutten av 2003, ville en helt ny redaktørgruppe ha ansvaret for de etterslepende avdelingene, og vi kunne alle begynne å hvile litt. Dette var nok en av disse risiko-belønningsberegningene som gikk feil vei da vi traff Blair-klaffen.

Så godt som jeg kjenner Arthur og like glad som jeg er i Punch, tok det meg lang tid å finne ut at de deler supernøysomheten man finner i familier med flergenerasjonsrikdom. Ved å sette sammen The New York Times Company brukte Punch og hans sjarmerende sidekick, avdøde Sydney Gruson, for mye tid på å bunnfiske etter små, billige papirer i stedet for å hoppe opp for å kjøpe papirer av større kvalitet som Des Moines-registeret , Louisville Kurer-Journal , Jackson Clarion-Ledger , og Baltimore Sol da de kom på markedet. Oppkjøpet av slike aviser ville betydd at The New York Times Company, i stedet for bare å eie den beste enkeltavisen i landet, ville ha eid landets fremste aviskjede. Som det er, er det et langt fall fra Boston Globe til Lakeland (Florida) Ledger . Tapte muligheter innen kabel-TV, inkludert en invitasjon fra Ted Turner til å investere i CNN, utgjør nok en hjerteskjærende liste.

Så jeg måtte vippe hatten min for Arthur da han brøt familiemønsteret av frykt for kritiske oppkjøp og overtalte Donald Graham, utgiveren av Washington Post , å selge til Tider de Post sin halve interesse for International Herald Tribune . En grunn til at vi prøvde så hardt å forbedre både seksjon-for-seksjonskvaliteten til Tider og arbeidsvanene til våre ansatte var å oppfylle en langsiktig plan formulert av ledergruppen som Arthur hadde samlet rundt ham i løpet av de siste ti årene. Den planen så for seg Tider som ikke bare en sterk nasjonal avis, men til slutt midtpunktet i en virkelig global nyhetsorganisasjon. Med anskaffelsen av IHT— som bare kunne fremme den globale planen – det virket for meg som Arthur blandet den stabiliserende forsiktigheten til sin far med den ambisiøse rekkevidden til bestefaren. (Forresten, rommet i femtende etasje i Times Building der vi møttes for å planlegge overtakelsen av IHT hadde på 1930-tallet vært et hemmelig sengekammer hvor Arthur Hays Sulzberger hadde oppdrag med sin elskerinne, Hollywood-stjernen Madeleine Carroll.)

Når avtalen var gjort, ringte vi en gammel venn, Walter Wells, en tidligere Tider redaktør som også hadde vært administrerende redaktør for IHT , ut av pensjonering for å roe avisens Paris-ansatte under eierskiftet som fant sted 1. januar 2003. Vi satte Tom Bodkin, en assisterende administrerende redaktør og designdirektør, til å jobbe med et hemmelig prosjekt for å lage en ny side- ett flagg for en internasjonal utgave av New York Times og planla – med det jeg vil si på et 90 prosents sikkerhet – å kunngjøre fødselen i november 2003.

Disse planene ble skrinlagt etter min avgang, selv om Tider kunngjorde nylig at den utvider International Herald Tribune mens du beholder IHT flagg. Stengningen av våre planer om å gjenskape Tider inn i en global avis har vært en bitter skuffelse for meg, som jeg er sikker på at det har vært for Arthur. Forsinkelsen vil bli solgt som et spørsmål om finanspolitisk forsiktighet, men det markerer virkelig en nervesvikt i forhold til å investere i den internasjonale engelskspråklige avisen som vi følte at verden var klar for. Risikoen for at Tider har gått glipp av øyeblikket for å bli en transatlantisk avis ble understreket i februar, da en gruppe britiske journalister avslørte planer om å samle inn 29 millioner dollar for å lansere en avis. Den er ment å fylle markedsplassen som allerede burde vært okkupert av en internasjonal utgave av New York Times .

Nedsmelting

En overraskende og ubehagelig bivirkning av Jayson Blair-skandalen var at den ødela forholdet mellom meg og en av mine mentorer, Arthur Gelb. Etter publisering av en forsidehistorie på 14.000 ord 11. mai i fjor som forsøkte å forklare hvordan Jaysons mange oppspinn og plagiathandlinger kom inn i avisen, ringte denne gamle vennen meg på kontoret mitt i en tilstand av nesten hysteri. Han fordømte meg rasende for å ha autorisert en så uttømmende og avslørende beretning, og fordømte at vi brukte fire hele innsidesider for historien, som også inkluderte et ledsagerstykke som listet opp og stavet ut alle tilfeller av forfalskning våre reportere hadde funnet mens de sporet. deler av Jaysons løgnaktige reise. Gelb avviste sint påstanden min om at det var umulig å bruke for mye plass på å sette rekorden rett for leserne våre. Han siterte en høy tjenestemann ved CBS som sa, etter å ha lest Tider sin lange historie, at hvis 60 minutter hadde avslørt så mye informasjon om tobakksskandalen, ville programmet ikke ha overlevd.

Som de fleste som har kjent Arthur Gelb i lang tid, var jeg kjent med tiradene hans, men jeg hadde aldri hørt ham så uhengt. I ettertid burde jeg ikke ha blitt overrasket over at han favoriserte det Nixon White House pleide å kalle 'den modifiserte, begrensede hangout-ruten.' En del av Gelbs sjarm er hans pragmatisme. Han var kjent for uoppriktig ros av Tider ansatte og hadde gjort det til et hovedverktøy i ledelsesstilen hans. Han stolte av å være den ultimate situasjonsformidleren i nyhetsrommet. I serien av New York Times 'uregelmessige verb' oppfunnet av den logrende utenrikskorrespondenten David Binder, 'til Gelb' betydde 'å holde fast ved stadig skiftende prinsipper.'

Gelb hadde nok rett i at en mer beskjeden, mer varsom korreksjon også ville ha tjent mine personlige interesser bedre. Men selv om jeg hadde lært noen nyttige byråkratiske triks av ham gjennom årene, ble jeg veiledet i etikkspørsmål av andre erfaringer og andre rollemodeller. Jeg hadde kommet til å tro at i tilfellet med vår dekning av Wen Ho Lee, en Los Alamos-forsker anklaget av Clinton-administrasjonen for å spionere for Kina, verken Editors' Note publisert av nyhetsavdelingen 26. september 2000, eller redaksjonen som jeg skrev to dager senere hadde tilstrekkelig forklart for våre lesere hvordan Tider hadde gjort feil i sin rapportering og kommentar.

Utdannelsen min i journalistisk etikk hadde blitt formet av sjefer som trodde på total ærlighet med leserne når det kom til å rette opp feil. Jeg hadde sett en redaksjonell helt fra borgerrettighetstiden, Eugene C. Patterson, kreve at nyheter om hans egen DUI-arrest ble publisert på forsiden av St. Petersburg Times , med den begrunnelse at leserne trengte å vite at avisen kunne være like hard mot sine egne som mot andre som var fanget i pinlige omstendigheter. Som nykommer i Tider Jeg hadde sett Abe Rosenthal beordre en tvetydig kopiredaktør til å kjøre en rettelse fordi, som han sa det, 'i denne bransjen er det bare én ting å gjøre når du tar feil, og det er å gjøre rett så raskt du kan.' Ben Bradlee sin Washington Post hadde publisert en etterforskningsberetning av ombudsmannen etter at en fullstendig oppdiktet sentral karakter og andre oppspinn fra en reporter ved navn Janet Cooke tvang den til å returnere en Pulitzer. Under Iran-kontrahøringene beordret Max Frankel at Tider å kjøre en rettelse på forsiden av en historie som hadde gitt en feilaktig fremstilling av Oliver Norths vitnesbyrd. Max ble mye kritisert for å overspille avisens mea culpa, men jeg følte da, som nå, at han satte en standard for åpenhet hver Tider administrerende redaktør burde følge med.

I alle fall var det aldri noen tvil i mitt sinn om hva jeg skulle gjøre etter at jeg først fant ut – den 30. april, mens jeg var på en ukes ferie – at Jayson Blair var blitt anklaget for plagiering av San Antonio Express-nyheter . De Uttrykke anklaget for at han hadde lånt tungt fra en historie den hadde gått om en lokal kvinne hvis sønn ble drept i Irak, og løftet ikke bare sitater, men også reporterens livlige beskrivelse av kvinnens stue. Dagen etter ringte Gerald Boyd for å si at ytterligere sjekk av vår nasjonale redaktør, Jim Roberts, indikerte andre problemer med San Antonio-historien. Det så ut til at Jayson aldri hadde tatt turen som hans rapportering var basert på. Da Jim spurte Jayson hvorfor han ikke kunne fremvise en kvittering for et hotell, sa Jayson at han hadde sovet i en bil han hadde leid. Men bilutleiefirmaet han navnga var stengt på det aktuelle tidspunktet. Da det ble åpenbart at han ikke hadde vært i San Antonio, publiserte vi en redaktørnotat og en artikkel 2. mai som beskrev problemene med Jaysons 'San Antonio'-stykke, antydet muligheten for bedrag i andre historier, og kunngjorde at han gikk av. fra papiret. Jayson hadde sendt beskjed gjennom Lena Williams, leder for Newspaper Guild's Unit, at han ikke lenger ville snakke med noen på Tider , fordi han var opprørt over at det ble stilt spørsmål ved hans integritet. Lena var redd for at Jayson skulle drepe seg selv, og Gerald forsikret meg om at han hadde tatt skritt for å se at Jayson ikke var alene etter oppsigelsen.

Jim Roberts forskning etablerte også sannsynligheten for unøyaktigheter, plagiering, sitater og falske datolinjer i mange andre Blair-historier. I mitt fravær hadde Gerald dannet en komité med flere redaktører på mellomnivå for å begynne å undersøke alt Jayson hadde arkivert de siste månedene og for å gå tilbake tidligere om nødvendig. Utvalget skulle starte umiddelbart. Jeg godkjente Geralds aggressive tilnærming til å finne ut sannheten, men etter en dags refleksjon følte jeg at sammensetningen av undersøkelseskomiteen ikke var passende. Alle Gerald hadde trukket inn for komiteen var en person med ubestridt integritet, men de fleste hadde overvåket Jayson på en eller annen måte. Over natten bestemte jeg meg for at vi satte dem i en umulig interessekonfliktsituasjon som utilsiktet kunne skade deres troverdighet og avisens troverdighet. Fredag ​​2. mai, nå tilbake fra ferie, utnevnte jeg et sterkt rapportteam på syv til å operere under tre respekterte redaktører: Al Siegal, assisterende administrerende redaktør som var vår fastboende ekspert på Tider standarder (og som senere ledet den eponyme Siegal-komiteen som jeg ga fullmakt til å undersøke Blair-saken fullt ut); Glenn Kramon, forretningsredaktøren, som var en av våre sterkeste veiledere på kompliserte prosjekter; og Lorne Manly, medieredaktøren som er ansvarlig for artikler om aviser, inkludert våre egne. Jeg oppfordret dem til å jobbe så fort som mulig, men ikke ofre nøyaktighet for hastighet. Jeg sa også til Al at han skulle legge det de lærte i avisen i henhold til vanlige redaksjonelle standarder og uten å vise historien til Gerald eller meg. Det var opp til ham å ringe meg hvis teamet fant noe som etter hans vurdering ikke kunne publiseres uten at den ansvarlige redaktøren risikerte ansvarsfraskrivelse ved å unnlate å gjennomgå det.

På et tidspunkt da Gerald og jeg møtte flere toppredaktører om Blair-problemet, var det noen som brukte begrepet 'skadekontroll'. Jeg fortalte gruppen at vi ikke var i skadekontrollbransjen. 'Full avsløring' ville være vår tilnærming, sa jeg. Jeg ville ikke endre den avgjørelsen i dag, selv om historien som publisert startet oppklaringen som kostet Gerald og meg jobbene våre.

Jeg tok beslutningen om full avsløring kort tid etter å ha lest, tidligere samme dag, hele personalmappen om Jayson Blair, som ble ansatt som praktikant i 1998 og deretter forfremmet til heltidsansatte tidlig i 2001, før jeg ble administrerende direktør. redaktør. Der, for første gang, fikk jeg vite at Jayson hadde en historie med å bli advart av tilsynsredaktører om feil som krevde trykte rettelser. Merkelig nok var Jaysons korrigeringsrate over fem år i gjennomsnitt innenfor normalområdet. Jeg lærte i løpet av min henvendelse at redaktører som overvåker nye ansatte blir skremt når fem prosent av en reporters historier provoserer rettelser. Dette høres ut som et høyt tall, men det bør huskes at rettelser ofte er et resultat av produksjons- eller redigeringsfeil som har lite å gjøre med innholdsmessig rapportering av en historie. Faktisk hadde noen av våre mest respekterte veteranreportere faktisk høyere korreksjonsprosent. Det var i den lesningen av filen 2. mai jeg først så et notat (datert 1. april 2002) fra Jon Landman som advarte: 'Vi må stoppe Jayson fra å skrive for The Times. Akkurat nå.' For en advarsel om slik tyngdekraft hadde den hatt begrenset sirkulasjon, og aldri nådd meg eller noen andre på mastetoppen. Den ble adressert til William Schmidt, vår assisterende administrerende redaktør for personell, med en kopi til Nancy Sharkey, en av assistentene hans, som hadde vært involvert i å overvåke Jaysons prestasjoner siden praksisperioden. Bill Schmidt fortalte meg senere i Geralds nærvær at han var sikker på at han hadde rapportert til Gerald muntlig da han fikk Jons advarsel. Gerald bestred ikke denne uttalelsen. Hvis den advarselen fant sted, er det så vidt jeg vet den eneste gangen noen på toppnivå ble fortalt om Jaysons nøyaktighetsproblemer. (Til syvende og sist rapporterte Siegal-komiteen at Gerald hadde blitt kopiert på et tidligere Landman-advarselsnotat, sendt i februar 2002.) Fordi jeg ikke ønsket å hemme vårt rapporteringsteams henvendelse, spurte jeg aldri Jon Landman hvorfor han ikke kopierte sin henvendelse. notat til meg eller andre toppredaktører. Senere ble han sitert for å si at han mente at hans syn på Jayson var velkjent, siden han hadde motsatt seg min forgjengers beslutning om å inkludere Jayson blant praktikantene som ble forfremmet til ansatte som rapporterte jobber i 2001. Jeg har ingen grunn til å stille spørsmål ved Jons beretning, men jeg føler at hadde jeg vært i den byråkratiske sløyfen på notatet, ville Jayson Blair-historien ha endt der.

Når det er sagt, har jeg gjentatte ganger tatt det fulle ansvaret for at jeg ikke fanget Jayson Blair. Jeg hadde vært i jobben i tjue måneder, og jeg burde på en eller annen måte ha funnet tid til å finne ut om vårt falleferdige personellsystem var opp til oppgaven. Det er et faktum, men ikke en unnskyldning, at jeg i stedet hadde fokusert på nyhetene, på vår strategiske plan og på å finne og installere nye avdelingsledere. Ingen tvang meg til å anta, feilaktig, at spørsmål om signalimport ville bli brakt til meg som et spørsmål om standard operasjonsprosedyre. Det var faktisk ingen standard operasjonsprosedyre, og det ble også mitt ansvar den dagen jeg tok over.

Videre, hvis jeg som daglig rutine hadde lest og reagert på avisens publiserte rettelser så tett og raskt som jeg burde ha gjort, ville jeg ha lagt merke til Jaysons mønster med å leke raskt og løst med fakta og gjort forespørsler som sannsynligvis ville ha tvang meg til å begynne å ta hensyn til et potensielt alvorlig problem. En av mine nære venner på avisen, Mike Oreskes, en assisterende administrerende redaktør, sa et par uker inn i krisen at jeg var en merkelig type manager – 'en kontrollfreak som ikke liker detaljer.'

Under et tumultartet møte med hele Tider stab, som ble holdt på Loew's Astor Plaza Theatre, på Times Square, 14. mai, tre dager etter vår forsiderekonstruksjon av Blair-saken, fortalte jeg de forsamlede journalistene og redaktørene at rase sannsynligvis hadde spilt en rolle i min godkjenning. forslaget (av Gerald Boyd og Jim Roberts) om at Jayson legges til i teamet som dekker snikskytterhistorien i Washington, DC. Det faktum at Jayson var svart og hadde blitt ansatt under et program som delvis var utformet for å bringe flere unge minoritetsreportere inn i avisen, hadde skapt et raseklima ulikt noe jeg noen gang hadde sett på Tider . Minoritetsansatte fryktet et hvitt tilbakeslag mot ansettelser for bekreftende handlinger designet for å øke den beskjedne tilstedeværelsen av svarte, latinoer og asiater i våre ansatte. Mange hvite i nyhetsrommet fordømte åpenlyst en påstått 'dobbel standard' i vår personellpraksis. Jeg prøvde å sette min egen bakgrunn i sammenheng. «Der jeg kommer fra, når det kommer til prinsipper om rase, må du velge en grøft å dø i. Og la det komme grovt eller glatt, vil du finne meg i skyttergravene for rettferdighet. Betyr det at jeg personlig favoriserte Jayson? Ikke bevisst. Men du har rett til å spørre om jeg, som en hvit mann fra Alabama med disse overbevisningene, ga ham en sjanse for mye ved ikke å stoppe utnevnelsen hans til snikskytterteamet. Når jeg ser inn i mitt eget hjerte for sannheten om det, er svaret ja.'

Men mange nyhetsberetninger har ikke klart å komme med et viktig forklaringspunkt. Uansett hvilken slakk jeg kuttet, hadde Jayson ingenting å gjøre med nøyaktighetsproblemene hans. Jeg trodde jeg ga denne tilsynelatende talentfulle og engasjerende unge mannen en ny sjanse basert på et annet problem som ble gjort oppmerksom på meg rundt slutten av 2002. Det var da Gerald hadde informert meg om at Jayson hadde fortalt ham at han hadde gått til de Tider 's Employee Assistance Program og ba om behandling for alkohol- og narkotikamisbruk. Under en langvarig Tider politikk, kan ikke EAP selv avsløre arten av en ansatts problemer, enten fysisk, psykologisk eller kjemisk opphav. Ledere blir ganske enkelt informert om at den ansatte har permisjon, og når EAP returnerer den ansatte på jobb, er forutsetningen at han eller hun er skikket til tjeneste.

Som leder i Washington og New York hadde jeg behandlet sakene til to geniale forfattere som gikk ut i permisjon for behandling av alkoholisme. I begge tilfeller hadde forfatterne utført arbeid på Pulitzer-nivå etter behandlingen. Jeg mente sterkt at folk ikke skulle straffes for å søke hjelp fra EAP. Siden den avdelingen var forbudt å gi ledere detaljert informasjon, stolte jeg på min erfaring med de to foregående sakene da Jayson Blair kom tilbake på jobb. Jeg hadde lært noe om hvordan man oppdager advarselstegnene på tilbakefall og også om tegnene på energi, produktivitet og omgjengelighet som indikerte at en bedring var i gang. Jeg passerte Jaysons skrivebord ofte etter at han kom tilbake, og jeg så i ham et nivå av vitalitet og sosialt engasjement som jeg anså for å være bevis på bedring. Disse positive tegnene, trodde jeg, berettiget å gi ham en plass på teamet som dekker DC-snikskytterhistorien.

I dag tenker jeg på Jayson Blair som en ulykke som avsluttet aviskarrieren min på samme uforutsigbare måte som et hjerteinfarkt eller en flyulykke kan ha. Etter måneder med overveielse, er den eneste tingen jeg skulle ønske jeg hadde gjort annerledes, hvordan vi produserte redaksjonens uttømmende rapport til leserne våre om Jaysons ugjerninger. Min første impuls hadde vært å ringe en fremtredende tidligere ansatt ut av pensjon for å skrive en uavhengig rapport. Jeg henvendte meg til en slik person, som ikke kunne gjøre det av personlige årsaker og hvis privatliv jeg respekterer. Jeg skulle ønske jeg hadde spurt Max Frankel, Bill Kovach eller John Lee, en tidligere assisterende administrerende redaktør, om å gå tilbake til Tider midlertidig for å gjennomføre undersøkelsen og skrive rapporten. En slik person ville ha hatt en dybde av ledererfaring og institusjonell kunnskap som forståelig nok manglet fra vårt team på sju midt-karriere-reportere.

Søndag morgen da historien deres dukket opp, møtte jeg John McPhee, den En fra New York forfatter, for en shad-fisketur på øvre Delaware River. Det var en tåkete dag. De bratte elvebreddene ble malt i vårens første blekgrønne. Mens vi fløt videre i en drivbåt fra McKenzie River, skyllet skallet ørn fra tømmeret ved kysten og flakset bort nedstrøms. Jeg leste historien i seksjoner etter hvert som dagen utviklet seg, og jeg visste på det tidspunktet at det var usannsynlig at jeg ville overleve. Artikkelen forfulgte ikke det ene området for rapportering som kan ha fungert i min favør – hvordan og hvorfor kritisk informasjon om Jayson aldri nådde meg.

Etter at historien gikk, snakket jeg med hver av de syv reporterne en på en og ba dem fortelle meg alt jeg kunne finne nyttig. En fortalte meg, profetisk, at jeg hadde «mistet redaksjonen» og ville ha det vanskelig å få det tilbake. Men de politiske sårene som ble påført av nedfallet fra Blair-historien var ikke den mest overraskende utviklingen for meg.

Den største overraskelsen var Arthur Sulzberger. Jeg hadde ikke skjønt hvor skranglet han var, og ærlig talt tror jeg ikke jeg jobbet hardt nok til å stivne ryggraden hans for overlevelseskampen vi kunne ha vunnet. Hans uttalelse til meg i utgangspunktet om at han kom til å være 'tungt involvert' i planleggingen av vår PR-strategi burde vært et tips. Jeg hadde lenge lagt merke til i forretningssituasjoner at når Arthur var bekymret, hadde han en tendens til å rope Hi-ho, Silver! og galoppere midt oppi ting, og også for å danne utvalg. I dette tilfellet dannet han en beredskapskomité som møttes nesten daglig og bestemte seg for en tilnærming om å 'ikke mate historien' med intervjuer på TV og i andre publikasjoner. Det var kanskje ikke den beste strategien, men den eneste sjansen til å fungere var at vi skulle være disiplinerte og tålmodige når det gjaldt å vike ned og ta juling.

Arthur Gelb, midt i en av hans oppsigelser av min politikk for full avsløring, sa at utgiveren ble snudd fordi 'kusinene' – en gruppe fremtidige aksjonærer i Sulzberger-familien, hvorav noen visstnok næret tvil om eller misunnelse overfor Arthur – ble urolige. Gelb sa at de ikke kunne holde ut å høre Jay Leno og David Letterman fortelle vitser om Tider , og var bekymret for middags-praten de hørte på Manhattan. Men jeg tror at Arthur Sulzbergers svar var mer intuitivt personlig enn som så. Min oppsigelse kom dagen etter at han dro til Washington for en dårlig timet brun-bag-lunsj på Washington-kontoret. Da jeg spurte ham hvordan det hadde gått, sa han «brutalt» uten å utdype det. Min gjetning er at det gjenopplivet traumatiske minner om at han en gang hadde latt seg 'banke opp', som han sa det til meg, på en av våre redaksjonelle retreater tilbake i 1992. På den tiden hadde Arthur åpnet ordet for kritikk av Max Frankel , som ble anklaget for å være ufølsom overfor og intellektuelt avvisende overfor sine ansatte. Men da Arthur stilte seg på Maxs kritikere, snudde plutselig de forsamlede redaktørene ham og foreleste ham om hans ansvar som en ny forlegger. I alle fall, hadde jeg visst at vi ikke kom til å holde kursen, ville jeg ikke ha anbefalt Arthur at vi holdt det store møtet 14. mai for å la personalet få snakke om historien vi hadde publisert forrige søndag.

Om morgenen det møtet spurte Arthur meg hvordan jeg hadde det. «Rolig,» sa jeg. 'Helt rolig.' Han så på meg med ekte alarm.

Senere, i håp om å berolige ham, sa jeg at jeg hadde tenkt på spørsmålet hans, og jeg hadde et mer fullstendig svar. Vi gikk mot teatret på det tidspunktet. «Jeg føler meg interessert,» sa jeg og la til at dette var en av de mest fascinerende opplevelsene jeg noen gang har hatt.

Jeg tror ikke det hjalp ham. New York Times er et miljø som får frykt til å feste seg i mennesker, men jeg hadde lenge før gitt opp frykten for alt som kunne skje med meg inne i Tider . Jeg hadde også akseptert at, på godt og vondt, den primære æreskodeksen som hadde blitt boret inn i meg i barndommen og av mine tidlige helter og mentorer innen journalistikk en dag kunne føre til en situasjon der jeg ville få sparken av en avis. eller en annen. Jeg beklager at det måtte være den beste jeg noen gang har jobbet for. I ettertid er jeg litt overrasket over at jeg klarte mer enn åtte år som redaksjonell sideredaktør uten å være hermetisk. Arthur hadde vært en klippe i løpet av disse årene, og slått klagene fra president Bill Clinton og ordfører Rudolph Giuliani til side. I Blair-saken hadde Arthur en avgjørelse å ta, og jeg aksepterer at han tok den etter beste skjønn. Likevel gjør det meg vondt å tenke på at jeg ikke gjorde nok for å slå ham opp.

Uansett hans styrker og svakheter, er Arthur sin egen mann, og en annen mann enn sin far. Punch in his prime ville aldri ha kastet over en av hans ledende redaktører under presset fra ansatte som ikke likte redaktøren personlig eller som var uenige i en legitim strategi for å gjenopplive Tider sin journalistikk. Forskjellen mellom Punch og Arthur er forskjellen mellom Marine Corps, hvor Punch hadde sin formative erfaring, og Outward Bound, hvor Arthur hadde sin. Begge systemene handler om å komme seg til toppen av fjellet, og både far og sønn ønsker å komme dit, og begge vet at Tider s stab må noen ganger bli sparket og trukket på en hard stigning. Men Arthur vil at det skal være berøringsfølsomt underveis. Jeg visste det når jeg gikk inn, og jeg gadd ikke sjekke følelsestemperaturen hans ofte nok.

Møtet 14. mai med Tider personalet var en katastrofe. Det ga et forum for klagekulturen, akkurat slik Bill Safire hadde spådd den ville. Alltid trofast i en krise, hadde Bill oppfordret meg til ikke å ha møtet. Han sa at det verste av bankringen var over, og at et slikt møte bare ville gi dedikerte fiender av vår overordnede strategi en sjanse til å spille om et spill de tapte. Jeg fortalte Bill at Arthur og jeg hadde bestemt oss uavhengig at vi måtte gjøre det, og at terningen i alle fall var støpt og ikke kunne kalles tilbake for hånden. Det jeg trengte nå, fortalte jeg ham i en leken tone, var noen av de dyre overlevelsesrådene han pleide å gi Nixon. Det har jeg allerede gitt deg, sa han lattermildt, men du skal ha møtet uansett.

En god dag å dø

Jeg spurte aldri Arthur om tankeprosessen som førte til at han avskjediget meg, eller om hva de avgjørende øyeblikkene eller påvirkningene var. Forholdet mellom en utgiver og hans toppredaktør er som et ekteskap. Når det vesentlige båndet er brutt på den ene eller andre siden, er ekteskapet over. Alt annet er bare detaljer.

Da vi møttes om ettermiddagen 4. juni, var han mer emosjonell enn meg. Nok en gang var vi på Arthur Hays Sulzbergers gamle prøvested. «Du har gitt livet ditt til denne avisen,» sa Arthur. Han strakte seg ut og tok tak i armen min, og virket nesten overveldet et øyeblikk. Jeg kjente ham godt nok til å se at smerten hans var ekte, men hans mening var bestemt. Språket var velkjent Tider -snakk, noe av det diskuteres, mye av det sant. Arthur mente at hvis jeg ble værende, ville det være 'for mye blod på gulvet.' Som vi begge visste, hadde han flere uker tidligere bestemt at vi trengte å berolige store deler av personalet ved å love å lette på «mer, bedre, raskere». I den forbindelse sa han Tider ba meg om å gjøre noe jeg ikke var ute etter. «Du er en aktivist,» sa han. Jeg hadde absolutt ikke tenkt å krangle med det, selv om jeg ville ha sagt det annerledes: Hvis du er en hurtigballspiller, må du kaste varme i de store kampene. Hvis du ikke kan vinne med styrken din, er du ikke bestemt til å vinne.

De foregående par ukene hadde vært kostbare for meg på en måte jeg ikke hadde forutsett. Jeg hadde begynt å føle forakt for noen mennesker jeg hadde holdt i stor hengivenhet i mange år. Jeg er sikker på at det går over med tiden. Jeg har tenkt å gjøre det. Som sekstien er jeg ung nok til å finne opp et helt nytt kapittel i livet mitt i stedet for å lese de gamle på nytt. Jeg savner ikke det daglige avisarbeidet eller avisskrivingens flyktige natur. Siden jeg var tolv eller så har min sterkeste interesse vært litteratur, og jeg kommer til å snu meg i den retningen i løpet av de ekstra årene jeg har sikret meg ved å få sparken. Jeg hadde tjuefem flotte år på Tider— og en dårlig måned. Og i løpet av den relativt korte tiden jeg hadde som sjefredaktør, fikk jeg vise den ene tingen jeg alltid hadde ønsket å vise – at en avis som ble kjørt som en eldre Buick hadde hestekreftene til å kjøre i Grand Prix-hastighet.

Jeg tenker ofte på Arthurs bemerkning om at halvannet århundre er en høy alder for en bedrift. Likevel de fleste på Tider , som mange av sine lesere, anser det uten tanke på det som en fast del av det amerikanske livet. Ingenting garanterer imidlertid fremtiden. Selskaper er forbigående. East India Company, en global makt på det attende århundre, eksisterer i dag bare i historiebøkene. De Tider sin eneste garanti for fremtiden ligger i å utvide sin kommersielle og journalistiske rekkevidde. Jeg er i dag og vil forbli en hardliner på forestillingen om at avisen må vokse i kvalitet og størrelse, og at hvis den skal gjøre det, må de som tror på prestasjonskulturen og sette leserne først seire.

For øyeblikket er tegnene blandede. Planer om å fornye baksiden av boken går fremover på noen fronter. Denne stykkevis innsats må bli helhetlig. På næringssiden, bygging av en ny Tider kontortårnet, på Eighth Avenue og Forty-first Street, har blitt forsinket da utvikleren søker finansiering. Hvis og når det bygges, er plassen for kringkasting og digitale aktiviteter sentral for Tider sin fremtid vil være utilstrekkelig. På den journalistiske siden har Arthur og redaksjonen bevilget ekstra ressurser til International Herald Tribune , men planlegger å flagge på nytt IHT som en International New York Times ser ut til å være på ubestemt tid. Det er til og med ryper av noen i redaksjonen som kjøper den IHT var en feil og at Arthur betalte for mye for det. Ingen av delene er sant. Men å kjøpe den og ikke fornye den med en gang ville ettertrykkelig være en feil.

Siegal-komiteen, hvis medlemmer ble valgt av formannen, ga ut sin rapport 30. juli 2003. Rapporten viser en institusjon i fornektelse. Komiteen hadde utvidet sin undersøkelse utover Jayson Blair til å omfatte spørsmål om redaksjonsledelse og kommunikasjon, men konklusjonene var en hymne til den gamle status quo, utarbeidet av de menneskene som sterkt motsatte seg ideen om en mer energisk og inkluderende måte å produsere på. avisen. De tre eksterne medlemmene som skrev avsnittet som omhandler Jayson Blairs perfide passasje gjennom Tider unngikk spørsmålet om hvorfor informasjon om feilene hans ikke ble delt bredt, og klarte heller ikke å ta tak i urolige raseforhold i nyhetsrommet i kjølvannet av Jaysons svik mot avisen og Gerald Boyds avgang som administrerende redaktør. Hele rapporten gjenspeilte utholdenheten til et trekk som Turner Catledge og de fleste av oss som fulgte ham prøvde å overvinne: nyhetsrommets autonome motstand mot endring.

Jeg går tilbake i minnet til et øyeblikk i spillet med historiske sitater som Arthur og jeg ofte spilte. Han var stor på Churchill, Ike og John Wayne. Jeg hadde en tendens til borgerkrigsgeneraler, Bear Bryant, og det fatalistiske og usvikelig befriende kampropet til cheyenne-hundesoldatene – 'Det er en god dag å dø.' Da middagen vår på Aquavit tok slutt, oppsummerte jeg med å fortelle Arthur at jeg trodde, som William Tecumseh Sherman skrev i memoarene sine, at stedet man skulle lede fra var hærens hode . Arthur observerte at sjefen for hæren også var et bra sted å bli skutt.