Romneys virksomhet

Den republikanske konkurrenten forteller om sin forretningserfaring – men spiller det noen rolle?

Justine Schiavo/The Boston Globe via Getty Images

Mdet Romney vil hadu å vite hvor mye han elsker den private sektoren. På Tea Party Republican Debate arrangert av CNN i Florida i september, brukte Romney åpningserklæringen sin til å fortelle Amerika at jeg tilbrakte livet mitt i privat sektor – et poeng han gjentok gjentatte ganger for alle som hadde gått glipp av det, eller stilt inn sent.



Hans langsiktige forhold til privat sektor, fortsatte han med å si, gjorde at han forsto hvordan jobber kommer til Amerika og hvorfor de går. Senere rapsodiserte han: Jeg har konkurrert med selskaper over hele verden. Jeg har lært noe om hvordan det er at økonomier vokser. Det er ikke bare enkelt – vift med en tryllestav og alt blir bedre. Hvis han hadde gjort dette Oprah , han ville ha klatret på sofaen som Tom Cruise, for å rope jeg elsker det frie markedet!

Sønnen til George Romney, som var tidligere administrerende direktør i American Motors og guvernør i Michigan, fikk Mitt en felles J.D./M.B.A. fra Harvard i 1975, og begynte sin karriere hos BCG, en av verdens tre beste ledelseskonsulenter. Han hoppet to år senere til Bain & Company, et annet av de beste firmaene (det tredje er McKinsey), og jobbet der med å snu virksomheter som strever frem til 1984, da han var med å grunnlegge Bain Capital, firmaets private-equity-spin-off. Da Bain havnet i trøbbel i 1990, ba den Romney om å bli administrerende direktør og gjenopprette firmaet til finansiell helse – noe han gjorde i 1991 og 1992. Etter seks år til i Bain Capital, og da en veldig rik mann, dro han for en karriere i offentlig tjeneste, drev vinter-OL 2002 i Salt Lake City, og ble guvernør i Massachusetts.

Kanskje ærefrykt over denne CVen, klarte ikke debattmotstanderne hans alle å tilby den åpenbare motbevisningen: Hvis han elsket den private sektoren, hvorfor droppet han det for å søke offentlige verv? Romneys siste fordypning i virksomheten var for mer enn et tiår siden; hans siste heltidsjobb var som guvernør i en av de mest liberale statene i landet. De andre republikanerne på scenen turte ikke stille spørsmålet som rant gjennom hodet mitt da jeg så denne forestillingen: Hvordan forberedte nesten 25 år med Bain Romney til presidentskapet?

Tenk på hva vi ønsker at en president skal være: en visjonær som kan artikulere et felles formål som forener sprø interessegrupper; en mesterforhandler som kan fremme USAs interesser i verden, samt presse hans politikk forbi den kombinerte motstanden fra lobbyister og hans kongressmotstandere; en dristig, avgjørende leder som kan gjete landet gjennom kriser; og en mesterleder som kan holde den enorme staben av eksperter – og verdens største arbeidsgiver – i drift problemfritt.

Vurder nå hva en konsulent gjør. Konsulenter er, som ethvert firma vil fortelle deg, de beste og de flinkeste, hentet fra elitestudier og graduate-programmer. Men de leder sjelden noe større enn et lite team; den gjennomsnittlige hærens andreløytnant ni måneder av en tredje-lags statlig høyskole har sannsynligvis flere direkte rapporter og flere leveranser.

Dessuten er en konsulents stemme ikke stemmen til direkte erfaring; de fleste problemene som konsulenter analyserer er de de aldri har møtt. Og selv om konsulenter som spør etter virksomheten din kan snakke om mengde bransjeintelligens de må dele, er delingen i praksis begrenset: kontrakter forbyr deling av noe som er virkelig saftig, og noen firmaer jobber med bare én kunde per sektor om gangen. Faktisk er argumentene for å ansette en konsulent ofte de samme som for å oppsøke en psykiater. Begge ekspertene har hjulpet utrolig mange mennesker med å jobbe gjennom problemer, noe som gjør dem gode til å lytte og gir hver enkelt et arsenal av beste praksis å foreslå for sine nye kunder.

Enda viktigere, de beste konsulentene, i likhet med de beste shrinks, kan hjelpe deg med transformasjoner du vet du bør gjøre – men ikke kan. Ofte vet ledelsen hva som må skje, men ser ikke ut til å gå inn for det. Endring er vanskelig for store institusjoner, sier Matthew Stewart, en tidligere konsulent hvis bok Ledelsesmyten inneholder en skarp kritikk av ledelsesteori. Noen ganger trenger de litt utenforstående hær for å hjelpe dem med den endringen som midlertidige forsterkninger.

Kompetansen til en toppkonsulent er utvilsomt en ressurs på kampanjesporet, hvor hovedoppgaven er å beskrive problemer og mulige løsninger på den mest attraktive måten. Mitt Romney gjør uten tvil dette for GOP: å speile bekymringene tilbake til den på en måte som kan hjelpe den å gå videre fra den politiske boksen den er fanget i. Bare si nei! er en utilstrekkelig styringsfilosofi for de neste fire årene, spesielt fordi mange av de dristigere republikanske forslagene skremmer velgerne; ved å ompakke republikanske prioriteringer til noe med bredere appell, kan Romney hjelpe partiet med å transformere seg til et parti som kan styre.

Men tendensen til konsulenter til å ha en enormt presentasjonsstil av ledelse har også en ulempe, hevder Stewart: De tror de i utgangspunktet har gjort jobben når de leverer en PowerPoint.

Dessuten, når konsulenter er ansvarlig for resultater, skinner de ikke nødvendigvis. Konsulenter er notorisk ganske dårlige ledere av sine egne selskaper, sier Stewart. De har en tendens til å tro at «administrering av mennesker» betyr å administrere mennesker som er veldig like deg, i små antall. Faktisk, på noen måter, likner det å administrere et selskap med konsulenter mer på å lede skoleballkomiteen enn det å drive en bedrift som driver ut widgets til $62,50 per bruttotonn med en stab av nyutdannede på videregående skoler som teller timene til fredag.

For å være sikker har noen tidligere konsulenter vært svært effektive ledere – den legendariske IBM-sjefen Lou Gerstner var en McKinsey-alun (selv om det selvfølgelig også var Enrons Jeff Skilling). Men lyktes de suksessrike på grunn av sin konsulenterfaring, eller til tross for det? Konsulenter er fundamentalt analytikere, ikke beslutningstakere. En amerikansk president har imidlertid en enorm stab som ikke gjør annet enn å samle informasjon og gi råd. Han trenger ikke å være en førsteklasses analytiker. Han må være i stand til å omsette rådene fra sine førsteklasses analytikere til handling.

Selvfølgelig varte Romneys periode i Bain Capital lenger enn hans tid i Bain-konsulentgruppen. De to firmaene deler et navn og en kultur. Men Bain Capital gjør mye mer enn bare å analysere: når Bain Capital – eller en gruppe investorer det er en del av – investerer i et selskap, tar det plass i styret, setter minst én person i det selskapet i en driftsrolle , og leder permitteringer og forfremmelser og strategiske beslutninger. Til syvende og sist er menneskene som driver disse avtalene like ansvarlige som administrerende direktører for om selskapene tjener penger. De kan ikke bare snakke. De må henrette.

Romney fortjener enorm ære for det han gjorde i privat sektor, sier Avik Roy, en tidligere Bain Capital-ansatt som nå er helseanalytiker. Han bygde en enorm virksomhet på flere milliarder dollar ut av ingenting. Da Romney startet Bain Capital, var private equity relativt nytt og uprøvd, og han bygget Bain til et av de beste firmaene i verden. Og i prosessen låste han opp det skjulte potensialet i en haug med andre firmaer som sliter. Du kan krangle om Mitt Romney virkelig vet hvordan skape jobber – en hovedkritikk av private-equity-avtaler er at mange kan føre til permitteringer – men du kan ikke bestride at han vet hvordan han skal snu en dysfunksjonell organisasjon og skape økonomisk verdi.

Hvor godt Bain forberedte Romney til presidentskapet kan delvis avhenge av hvilken Bain vi får: Bain Consulting eller Bain Capital? Programlederen, eller beslutningstakeren?

Om guvernør Romney var svaret litt av begge deler. På den ene siden vedtok han en ekstremt ambisiøs helsereform, en som fungerte som modell for Obamas nasjonale program. På den annen side er det ikke akkurat å spille mot universitetet å gi en stor, dyr rettighet i en liberal stat. Og han har konsekvent nektet å eie det han gjorde, og insisterte på at selv om RomneyCare var en fantastisk løsning for Massachusetts, er ObamaCare – som egentlig bare er RomneyCare med noen bevegelser for kostnadskontroll – et økonomisk mareritt og et maktgrep av den føderale regjeringen.

Denne typen oppførsel antyder at når det gjelder kandidat Romney, er svaret Bain Consulting. Rett før Obama avduket sin etterlengtede jobbplan, ga Mitt Romney ut et 160-siders dokument med tittelen Tro på Amerika: Mitt Romneys plan for jobber og økonomisk vekst . Saken er nesten som konsulent PowerPoints jeg måtte se på handelshøyskolen: glatt design, inspirerende sitater, illevarslende lødende statistikk og 59 kulepunkter for å få Amerika i bevegelse igjen.

Mange av punktene er standardpris for den rimelige sentrum-høyre-wonken: flytt USA til et territorielt selskapsskattesystem som i de fleste andre utviklede land; forfølge flere frihandelsavtaler; effektivisere tillatelsesprosesser for energisektoren. Men selv om det å foreslå disse ganske vaniljeinitiativene kan bidra til å få Romney til å spille i Pennsylvania Avenue, vil det kreve litt mer innsats å gjennomføre dem – George W.Bush gjorde handel til en toppprioritet for sin administrasjon, og så at Doha-runden i WTO-forhandlingene kollapset uansett, pga. uforsonlighet i kongressen og i utlandet.

Noen av Romneys andre ideer høres ut som den store retorikken til noen som ikke planlegger å være tilstede når kyllingene kommer hjem for å raste. Dag én, lover han, vil han pålegge finansdepartementet å liste Kina som en valutamanipulator i sin halvårlige rapport – bry deg ikke om at dag én, han vil ikke engang ha en finanssekretær, og at å gjøre dette ville risikere en skremmende tilbakeslag fra landet som har rundt 1,1 billioner dollar av gjelden vår. Repeal ObamaCare og Repeal Dodd-Frank står for to påfølgende kulepunkter, som er som å legge til Stempel ut ebola og oppnå verdensfred til helgens gjøremålsliste. Med enormt arbeid, stålsatt engasjement og litt flaks med Kongressen og Høyesterett, kan Mitt Romney oppnå ett av disse målene. Han ville ikke oppnå begge deler.

Konsulenter er ganske beryktet når det gjelder sannhetsfortellingen deres, sier Stewart. I kjernen er rådgivning ment å være konseptuelt om å levere de dårlige nyhetene - men fordi det ikke er noen ansvarlighet, er det en tendens til å fortelle folk hva de vil høre. Selv en god krymper kan vike unna å fortelle deg at nei, moren din elsker deg åpenbart ikke. Eller at psykoterapi ikke kan hjelpe deg.

Og selv om vi fikk Bain Capital i stedet for Bain Consulting, drillsersjanten i stedet for terapeuten, ville det ikke garantere prestasjon. Som private-equity-forvalter gikk Romney berømt gjennom fakturaer for å finne ut hvor mye selskaper brukte på kontorrekvisita, for å se om det var fornuftig for ham å investere i Staples (det gjorde det, og det gjorde han). En slik grundighet, beundringsverdig hos ledere, er umulig hos presidenter. Det er bedre at de ikke sjekker binderssalget, sier Douglas Holtz-Eakin, tidligere leder av Congressional Budget Office og økonomisk rådgiver for George W.Bush; nøkkelen er å få den riktige organisasjonen på plass.

Dessuten kan ingenting i privat sektor fullstendig forberede noen på omfanget eller omfanget av presidentens jobb. Presidenter må gjøre avveininger på tvers av et bredere spekter av beslutninger, sier Holtz-Eakin. Politiske, økonomiske, alle interessegruppene. Administrerende direktører får ikke de ulike valgkretsene til å konkurrere, og absolutt ikke med så hurtighet. Administrerende direktører har heller ikke journalister som følger etter seg i flokker, klare til å hoppe på den minste verbale boble eller tenke på ferieplanene deres. Selv et guvernørskap, sier Holtz-Eakin, forbereder deg ikke på gransking.

Likevel er ikke presidenten nødvendigvis gitt makt på linje med sitt ansvar. Som en private-equity-investor kunne Mitt Romney fortelle folk å gjøre det han ville, ellers ville han trekke tilbake finansieringen. Som president ville han være mer sannsynlig å få den meldingen fra kongressen. Det er som om en administrerende direktør hadde et styre på 535 medlemmer som måtte godkjenne hver post i budsjettet, og kunne omskrive organisasjonskartet sitt etter eget ønske.

Og disse 535 styremedlemmene blir jaget av tusenvis av spesialinteressegrupper som krever at regjeringen gjør det umulige: lukke underskuddet uten å kutte noe annet enn USAs bitte lille utenlandshjelpsbudsjett – eller heve skattene på andre enn Warren Buffett. Trekk deg ut av Irak og Afghanistan uten å synes å innrømme at vi gjorde en forferdelig feil. Redd miljøet uten å plage noen amerikaner. Effektivisere regjeringen uten å sparke noen som noen velger personlig kjenner.

Før Herbert Hoover ble president, var han en vellykket forretningsmann, og så populær for å organisere humanitær nødhjelp under og etter første verdenskrig at begge parter håpet at han ville stille til valg på deres billett i 1920. Historikeren David M. Kennedy, som skrev Frihet fra frykt: The American People in the Great Depression 1929–1945, sier Hoover var en visjonær handelssekretær under Harding og Coolidge, og kaller ham den mest dyktige og kompetente mannen i sin generasjon. Men, som Kennedy bemerker, ble ikke ferdighetene som gjorde ham vellykket på disse områdene oversatt til presidentskapet hans; han hadde ikke det som skulle til for å takle den store depresjonen.

Ikke fordi han ikke forsto systemet, sier Kennedy, og det var ikke for mangel på kunnskap om det. Han var ikke grisehodet, eller en mosestøttet konservativ ... Hoover var mer en teknokrat enn FDR var. Men det var ikke nok. Han forsto mye om politiske spørsmål, men å jobbe med kongressen, å jobbe med opinionen og det politiske systemets spaker var ikke hans ferdigheter. De var Roosevelts.

Romneys kjærlighet til privat sektor er hevet over tvil. Men som tilfellet er med omtrent ethvert forhold, er kjærlighet ikke nødvendigvis nok.