Onkel Sam kjøper et fly

Hvordan Lockheed Martin slo Boeing for den største militærkontrakten i historien – og hvordan den ene kontrakten kan endre måten militæret bygger og betaler for våpnene sine

Noen minutter før klokken to en fredag ​​ettermiddag i fjor høst, reiste Dain Hancock seg og forlot et fullsatt auditorium i Fort Worth, Texas. Han prøvde å være lite påtrengende, men hvert øye i rommet fulgte ham. De 500 menneskene som var samlet der, pluss tusenvis flere som så på lukkede kretssendinger i andre byer, var ansatte eller medarbeidere i Lockheed Martin corporation, som alle venter på å høre om selskapet deres har vunnet den største militærkontrakten som noen gang er tildelt. Konkurransen om denne kontrakten, for å bygge et nytt fly kalt Joint Strike Fighter (JSF), hadde begynt nesten et tiår før. Bestillingene en kontrakt ville produsere kan gi jobber i flere tiår, utover den sannsynlige pensjonsalderen til alle i rommet. Pentagon-representanter hadde blitt enige om å ringe lederne av de konkurrerende selskapene rett før den offisielle kunngjøringen ble gitt. Hancock, presidenten for Lockheed Martins luftfartsavdeling, var på vei for å få nyhetene fra sjefen sin.

Fem minutter senere var han tilbake, med stein i ansiktet. Han tok plass på første rad i auditoriet nær Tom Burbage, en tidligere marinetestpilot som ledet Lockheed Martin-teamet som konkurrerte om kontrakten. Burbage bøyde seg og spurte: 'Hva skjedde?' «Vance ringte,» hvisket Hancock, med henvisning til Vance Coffman, Lockheed Martins administrerende direktør. 'Vi vant. Men ikke reager.'



Burbage, en rank mann med atletisk utseende i femtiårene med lang kjeve, stirret frem, uttrykksløs. Direktesendingen fra Pentagon begynte, og i ti minutter så det ut til at tjenestemenn gjorde en kamp ut av å forsinke informasjonen alle ønsket å høre: om JSF-kontrakten skulle gå til laget på Lockheed Martin eller til et konkurrerende lag kl. Boeing . Til slutt tok flyvåpenets sekretær James Roche pallen for å kunngjøre vinneren. 'Begge forslagene var veldig gode,' sa han. «Begge demoprogrammene var veldig bra. Men på grunnlag av styrker, svakheter og grader av risiko ved programmet, er det vår konklusjon ... at Lockheed Martin-teamet er vinneren av Joint Strike Fighter-programmet på basis av best verdi.'

Før ordet 'Lockheed' var helt ute av Roches munn, brøt publikum i Fort Worth ut og druknet resten av replikkene hans. Senator Kay Bailey Hutchison, en republikaner fra Texas som hadde kommet for å vise sin støtte, sprang opp i luften og skrek. Det samme gjorde Kay Granger, en tidligere ordfører i Fort Worth og også en republikaner, som nå representerte distriktet i kongressen. Burbage var en av de få som ble sittende på plassene sine – en utfoldelse av pliktoppfyllelse som han ble ribbet for på firmafestene som pågikk gjennom helgen.

Gleden i Fort Worth ble matchet av fortvilelse i St. Louis, i Seattle, i Washington, D.C. og andre steder der Boeing-ansatte og kollegaer hadde samlet seg for å se sendingen. Sist gang en konkurrent ble eliminert fra JSF-konkurransen, hadde den mistet sin bedrifts uavhengighet. Det var i 1996, da feltet av kandidater krympet til to i en prosess kjent i Pentagon som en 'nedvalg'. Den anerkjente jagerflyprodusenten McDonnell Douglas, med kallenavnet 'McAir', klarte ikke kuttet. I løpet av et år hadde McAir fusjonert med Boeing, under vilkår som erstattet McDonnell Douglas-navnet med Boeing's på fabrikkene i St. Louis hvor McAirs F-4 Phantom, F-15 Eagle og F-18 Hornet ble laget.

Boeing var stor og diversifisert nok til ikke å frykte å gå ut av drift uten JSF, som vil bli kjent som F-35. Men Lockheed Martin var tyngre avhengig av forsvarskontrakter, og hadde mer på spill. I tjuefem år hadde dens milelange fabrikken i Fort Worth holdt seg opptatt med å produsere F-16 Falcon jagerfly for det amerikanske luftvåpenet og mer enn et dusin utenlandske militærer. F-16 (opprinnelig laget av en avdeling av General Dynamics som nå er en del av Lockheed Martin-konglomeratet) nærmet seg slutten av sitt lange og svært vellykkede løp. Hvis Lockheed Martin ikke kunne følge det med JSF, advarte dets tjenestemenn, at selskapet ville bli overført til delevirksomheten, og overleve på underkontrakter fra Boeing og andre sterke produsenter. Boeings tjenestemenn hadde sett på dette som dårlig munn - en del av et forsøk på å bygge sympati for selskapet og vippe JSF-avgjørelsen i Lockheed Martins favør. Men virkningen på begge selskapene var klar like etter at avgjørelsen ble kunngjort.

I Fort Worth begynte Lockheed Martin å rydde plass på fabrikkgulvet for den nye JSF-produksjonslinjen. Den begynte å ta inn bud fra leverandører og underleverandører, den holdt presentasjoner for utenlandske myndigheter som til slutt kunne kjøpe flyet, og den ansatte nye ansatte med en rate på 250 i måneden. I St. Louis kansellerte Boeing umiddelbart planene om å bygge en ny, moderne fabrikk for JSF-produksjon. Den fjernet plakatene og modellene for sin versjon av JSF fra bygningene sine, og begynte å lete etter andre roller for de hundrevis av menneskene på JSF-teamet. I Washington fordoblet lobbyistene sin innsats for å støtte opp Boeings forsvarsarbeid. Disse inkluderte støtte til en kontroversiell og vellykket kongresskampanje for å få luftvåpenet til å lease sivile Boeing-fly for konvertering til militære tankskip, mens Missouri-politikere lanserte en kontroversiell og mislykket innsats for å tvinge Lockheed Martin til å dele arbeidet med Boeing og bygge noen av de nye JSFs i St. Louis. Tidlig i år sendte den seirende Lockheed Martin et team med rekrutterere for å sette opp en jobbmesse på et motell nær Boeings fabrikk i St. Louis. Rekruttererne la ut annonser i lokalavisene, og oppmuntret Boeing-ansatte til å bytte lag og være en del av 'fremtiden for taktisk luftfart!'

Boeings svar var å understreke hva de anså for å være ekte fremtiden for taktisk luftfart – ubemannede kamp- og rekognoseringsfly som var mer avanserte versjoner av Predator-dronene som ble brukt i Afghanistan. I formelle og uformelle kommentarer til militære offiserer, sivile analytikere, politikere, konsulenter, reportere og andre medlemmer av forsvarssamfunnet, var Boeing-representanter forsiktige med å aldri snakke avvisende om JSF. Men det neste store fremskrittet, det som betydde noe, ville være i ubemannede kampkjøretøyer. Disse kunne bygges billigere enn vanlige fly, fordi de kunne utelate mange systemer designet for pilotbeskyttelse, og de kunne redde amerikanske liv. På dette feltet holdt Boeing overtaket.

Utover innvirkningen på de to selskapene, er JSF-prosjektet enormt viktig for det amerikanske militæret – og for amerikanske skattebetalere, som i løpet av de neste årene vil bli bedt om å støtte denne og andre planer som vil gi den største økningen i forsvarsutgifter siden høyden av den kalde krigen. JSF er viktig både på grunn av dens omfang og dens konseptuelle ambisjon. Planleggerne ved Pentagon og Lockheed Martin forestiller seg at så mange som 6000 av disse flyene kan kjøpes, til en total kostnad på så mye som 200 milliarder dollar, i løpet av de neste tjuefem årene. Hvis alt går etter planen, vil rundt 3000 av JSF-ene gå til de opprinnelige 'investorene' i programmet - U.S. Air Force, Navy og Marine Corps, pluss Royal Air Force og Royal Navy i Storbritannia. Alle har delt kostnadene ved å utvikle flyet. De andre 3000 skal visstnok gå til kunder i resten av verden. Av de over 4000 F-16-ene som er produsert siden slutten av 1970-tallet, har nesten halvparten gått til utenlandske kunder, og tanken er at JSF skal være enda mer attraktivt som eksportfly. 'Hvis det lykkes, vil det ganske enkelt dominere verdensmarkedet,' sier Richard Aboulafia, en kjent luftfartsanalytiker. 'Det kan gjøre med den europeiske kampflyindustrien det F-16 nesten gjorde: drepe den.'

Den ambisiøse ideen bak JSF er å ta opp flere kroniske problemer med amerikansk militær anskaffelsespolitikk samtidig. Hvis det lykkes, vil det sette militære anskaffelser på et rimeligere og mer effektivt spor. Hvis det mislykkes, vil det understreke hvor dype disse problemene er.

Den mest åpenbare nyheten til JSF er konseptet om at ett fly kan dekke behovene til tre militære grener. Offisielt utgjør luftforsvaret, marinen og marinesoldatene bare to tjenester, fordi marinekorpset er en del av marinen. Men marinesoldatene skiller seg sterkt fra resten av marinen i operasjonelle krav, og de har iherdig kjempet for å bevare uavhengigheten til Marine Corps luftfart , med fly designet for å støtte dem i bakkekamp.

Hver tjeneste er faktisk forskjellig i sin oppfatning av det ideelle jagerflyet. Luftforsvaret lengter tradisjonelt etter det som er raskest og mest forseggjort utstyrt, for å oppnå luftoverlegenhet mot fiendtlige jagerfly. Sjøforsvaret trenger jagerfly som er bygget som lastebiler, for å overleve sjokket ved å lande på bæredekk og den konstante eksponeringen for salt luft, langt fra vedlikeholdsdepoter. Marine Corps vil ha fly designet for ekspedisjonsfleksibilitet - fly som kan følge marinesoldatene inn i kamp og operere fra små, avsidesliggende landingsstriper. På grunn av disse ulike behovene, for ikke å si noe om normal service-parochialisme, har hver av de tre grenene foretrukket å designe og kjøpe sitt eget utstyr. Den moderne historien om fellesfly for det amerikanske militæret er dominert av én direkte katastrofe – det beryktede TFX-prosjektet på begynnelsen av 1960-tallet, som førte til et dyrt jagerfly som verken marinen eller luftforsvaret ønsket å bruke – og en utilfredsstillende suksess. Dette var F-4 Phantom , brukt mye i Vietnam. F-4 ble unnfanget og bygget som et marinefly, som sivile tjenestemenn deretter forpliktet luftforsvaret til å kjøpe også. På grunn av sin bærerarv var den langt tyngre og derfor mindre manøvrerbar enn et jagerfly som bare var for luftforsvaret.

JSF-prosjektet påtok seg å endre dette. Spillet var at en familie av nært beslektede fly kunne være forskjellige nok til å dekke hver tjenestes behov og likevel like nok til å realisere store stordriftsfordeler. Bil- og dataselskaper hadde utført denne bragden i årevis: en SUV og en pickup appellerer til forskjellige kunder, men bruker samme motor, drivverk, chassis og så videre. Å bruke denne logikken på militært utstyr, med lignende motorer, instrumenter og programvare, ville være den første.

JSF var også ny i sin tilnærming til global industripolitikk. F-16, fortsatt den regjerende eksportmesteren, ble designet for amerikanske formål og deretter solgt over hele verden. Av både militære og kommersielle årsaker ble JSF tenkt som et 'verdensfly.' Den militære fordelen med denne tilnærmingen er 'interoperabilitet': i en fremtidig felles innsats som Gulf-krigen eller slaget i Kosovo, vil fly fra allierte nasjoner ha de samme delene, den samme programvaren, de samme reparasjonssettene. (Pentagon utarbeider nå regler for 'skreddersydd' av JSF, som antagelig vil inkludere begrenset programvare eller mindre avanserte radarsystemer.) Den kommersielle fordelen var som for andre bedrifter i den globale æra: å kunne tiltrekke seg kunder og bygge forsyningsnettverk over hele verden. Fra og med Storbritannia ble andre land invitert til å dele utviklingskostnadene til flyet og til gjengjeld få selskapene deres kvalifisert for konkurranse som leverandører. Rolls-Royce utgjør nå en avgjørende fremdriftssystemdel i det vinnende Lockheed Martin-designet, og BAE, det tidligere British Aerospace, vil bli en del av flyrammen. Holland, Danmark, Italia, Tyrkia og Norge, blant andre, blir sett på som sannsynlige deltakere.

Prosjektets reelle ambisjon innebærer kostnader. Manglende evne til å kontrollere kostnadene for moderne våpen er uten tvil USAs største langsiktige militære sårbarhet. Eller om ikke helt det samme som åpenhet for terrorisme eller kjernefysiske angrep, er det et stort handikap i vår evne til å reagere.

Den spøkefulle måten å si dette problemet på er som en av 'Augustins lover', som ble formulert av Norman Augustine, en tidligere styreleder for Martin Marietta. Hans lov XVI var 'I år 2054 vil hele forsvarsbudsjettet kjøpe bare ett fly. Dette flyet må deles av luftforsvaret og marinen 3 1/2 dager hver uke, bortsett fra skuddår, da det vil bli gjort tilgjengelig for marinekorpset den ekstra dagen.' Den alvorlige sannheten bak denne loven er at siden slutten av andre verdenskrig har kostnadene per våpen for fly, stridsvogner og skip økt mye raskere enn forsvarsbudsjettet har gjort, så hver enkelt kategori av våpen har gått ned i antall. USA bygde rundt 14 000 P-51 og 15 000 P-47 jagerfly under andre verdenskrig. Den bygde mer enn 6000 av det viktigste jagerflyet fra Koreakrigen, F-86, pluss mer enn 7000 F-84. Den bygde 5200 F-4 jagerfly fra Vietnam-tiden. Av F-16, designet for å være billige og tallrike, anskaffet flyvåpenet drøyt 2200. Det nåværende avanserte jagerflyet er F-22 – og flyvåpenet planlegger nå å kjøpe rundt 300. Det nye utstyrets evner oppveier til en viss grad det reduserte antallet. Men selv i militæret er det uro over hvor langt tallene har falt – eller, for å bruke det militære uttrykket, hvor mye styrkestrukturen har krympet.

Den virkelig revolusjonerende ideen bak JSF var å bryte det mønsteret ved å bygge et moderne fly som var billig nok til å kompensere for den jevne nedgangen i styrkestrukturen. Prosjektet ville gjøre dette ved å bruke innovasjoner fra sivil industri, spesielt moderne 'lean manufacturing'-teknikker, på en måte som aldri før er sett i forsvarsverdenen. Enda mer uvanlig var forestillingen om at suksessen ville bli bedømt av om den holdt seg til de anslåtte kostnadene eller ikke. Målkostnadene, som oppgitt i 1994-dollar, varierte fra 28 millioner dollar per fly for Air Force-versjonen av JSF til 38 millioner dollar for Marine Corps-versjonen. Selv om det er vanskelig å sammenligne forskjellige fly fra forskjellige tidsepoker, vil målkostnadene sette JSF i omtrent samme kostnadsramme som F-16. F-22 vil til sammenligning koste 100 millioner dollar stykket og kanskje mye mer, hovedsakelig avhengig av hvor mange enheter av flykongressen til slutt stemmer for å bygge.

Hovedgrunnen til å tro at dette gamblet vil lønne seg, er JSFs rekord opp gjennom øyeblikket da Boeing og Lockheed Martin fikk nyhetene: prisen på de konkurrerende modellene var overraskende nær målnivåene. Hovedgrunnen til å forvente fiasko er rekorden for de fleste våpenprosjekter det siste halve århundret. Hvis prisen på dette flyet stiger til og med halvparten så mye som den historiske normen, vil ikke JSF komme i nærheten av sitt annonserte formål om å erstatte dagens aldrende flåte. Vi er midtveis i et drama som vil bidra til å avgjøre hvilke praktiske resultater vi får for vår militære investering.

Dette nye flyet har kommet så langt som det har gjort på grunn av slu, oppfinnsomhet og utholdenhet til folk som Darleen Druyun, George Muellner og Jacques Gansler – folk som stort sett er ukjente for offentligheten som har kjempet kampene om JSF i bedrifts-, statlige myndigheter. og militærbyråkratier. De har vunnet noen viktige seire. Det hardeste arbeidet er fortsatt foran oss.

Unngå forsvarets dødsspiral

Uten å ha tenkt å være det, var Dick Cheney faren til Joint Strike Fighter. I januar 1991, som forsvarsminister, ble Cheney pakket inn i forberedelser til krig i Persiabukta. Men 7. januar, ti dager før kampene begynte, bestemte han seg for å avbryte arbeidet med et nytt marinefly kalt A-12. A-12 hadde blitt et mareritttilfelle av moderne militære anskaffelser, med entreprenøren og militæret som utvekslet anklager om svik og mishandling, og med prisanslag som steg over 100 millioner dollar per fly. Cheney bestemte seg for å avskrive hundrevis av millioner dollar i oppstartskostnader for å spare milliarder i fremtidige forpliktelser.

Plutselig fikk Sjøforsvaret et problem, som på forskjellige måter også Luftforsvaret og Marinekorpset hadde. Ingen av dem hadde økonomisk realistiske planer for å få de nye flyene de ønsket seg. Luftforsvarets situasjon var spesielt akutt. Fra 1970-tallet hadde den satt godt over 2000 nye jager- og angrepsfly inn i skvadronene sine, i en 'høy-lav blanding'. De 'høye' flyene var de kostbare, kompliserte F-15-flyene, designet for luftoverlegenhet over Sovjetunionen og alle andre. De 'lave' flyene var de rimeligere, men på mange måter mer effektive F-16 og A-10. Fordi disse flyene hadde vært nye på en gang, ble de gamle på en gang. På tidspunktet for Cheneys avgjørelse var det meste av flyvåpenets inventar bygd opp av fly som ville nå slutten av deres planlagte tjeneste nær århundreskiftet. Fordi det tar et tiår eller mer å designe og produsere nye fly, og fordi aldrende jagerfly er stadig dyrere å holde sammen og fly, måtte luftforsvaret gjøre noe. (Når det gjelder de tømmende B-52 bombeflyene, som var nye da George W. Bush gikk på barneskolen og likevel flyr over Afghanistan, er driftsbelastningen lavere på dem enn på jagerfly. Og fordi bombeflyflåten er mindre og enhetskostnadene for utskiftninger er mye høyere, er det økonomisk fornuftig å holde bombeflyene i gang.)

Det ene flyet Luftforsvaret hadde i arbeid ville tydeligvis ikke løse det større problemet. På 1980-tallet hadde det begynt arbeidet med F-22, det ultimate våpenet til å gå hvor som helst og kjempe mot alt fra den kalde krigen. For å sikre at flyet kunne trenge gjennom sovjetisk luftforsvar og slå enhver MiG på tegnebrettene, ble det designet med knapt et øye for kostnad. Da Sovjetunionen og trusselen fra luftvåpenet forsvant, ble F-22 værende – men den gikk inn i det Chuck Spinney, en innflytelsesrik budsjettanalytiker ved Pentagon, har kalt 'Defense Death Spiral'. I dødsspiralen kjøper Kongressen og Pentagon seg inn i et program fordi den lovede ytelsen er så høy at de anslåtte kostnadene virker akseptable. Så dukker det opp problemer, tidsplanen glipper, og de lovede kostnadene begynner å virke 'urealistiske'. (Konsekvensen i det sivile liv er det som skjer etter at du har avtalt å renovere kjøkkenet ditt.) Kongressen legger merke til kostnadene og begynner å bekymre seg. Det bremser produksjonshastigheten og reduserer den totale ordren, slik at prisen per enhet virkelig skyter i været. Da blir kongressen eller en administrasjon seriøs med å kutte programmet.

Dette er hva som skjedde med B-2-bombeflyet. Luftforsvaret planla opprinnelig å kjøpe mer enn 100 og endte opp med tjueen, til en pris på mer enn 1 milliard dollar stykket. Når det gjelder F-22, meldte den første Bush-administrasjonen seg for 750, til 50 millioner dollar stykket. Ved slutten av administrasjonen var 'kjøpet' blitt kuttet til 648. Under Clinton-administrasjonen ble kjøpet redusert, i etapper, til 339 – på den rimelige grunn at flyet ble for dyrt og at den sovjetiske trusselen hadde falmet. Den nåværende Bush-administrasjonen har senket oppkjøpsmålet nok en gang, til rundt 300.

Luftforsvarets ledelse har vært lojal mot F-22, i samsvar med dens generelle entusiasme for det høyeste, mest sofistikerte jagerflyet man kan tenke seg. 'Dette flyet vil gjøre himmelen trygg for alle andre,' var slik en pensjonert firestjerners luftvåpengeneral nylig sa det til meg. Men å erstatte de små F-16-ene og A-10-ene med de nye flyene ville bety, med ordene til Jacques Gansler, som ledet forsvarsanskaffelsespolitikken under Bill Clintons andre periode, 'kutt styrkestrukturen i to.' Så i 1991 handlet flyvåpenet etter et billigere fly.

Marine Corps hadde sin egen type flynød. Marine luftfart har hatt to varige mål: å beholde en uavhengig flyflåte, slik at korpset i en bakkekamp ikke trenger å stole på marinefly som opererer fra hangarskip; og å ha fly som er tilpasset de 'ekspedisjonære', først ankomne grunnsetningene i marin doktrine. Korpsets svar hadde vært Harrier, en britisk-designet 'jump jet' som kan ta av og lande vertikalt, som et helikopter. At Harrier i det hele tatt fungerer er bemerkelsesverdig. Av flere dusin andre vertikallandende fly verdens militære har prøvd å produsere, var det bare Harrier og en gammel sovjetisk modell kalt Yak-36 som noen gang ble satt i produksjon. Men Harrier var alltid så nær ved å ikke fungere, jetmotoren gikk på redline (den maksimale sikre kraftinnstillingen) for å produsere nok skyvekraft til å løfte den opp og ned, at sikkerhetsrekorden var den desidert dårligste av ethvert fly i amerikansk militær. bruk. I alle fall var Harriers eldre og mye knirkere enn Luftforsvarets F-16. Korpset ønsket at noe skulle ta deres plass, og dets representanter fortalte enhver politiker som ville lytte om behovet for et nytt STOVL-fly ('short takeoff vertical landing').

Så var det marinen. Cheney kansellerte A-12, noe som ville ha gitt det et nytt fly som kunne fly større avstander fra et bæredekk og være beskyttet av stealth (anti-radar) teknologi, akkurat som de nyeste flyvåpenet. Sjøforsvaret svarte med å bestille en større og dyrere versjon av sin F-18 Hornet - F-18E/F Super Hornet. Men dette satte den i samme bånd som Luftforsvaret, fordi Super Hornet, som F-22, var for dyr å kjøpe i store antall.

Denne situasjonen ble kjent i militæret som togvraket for taktisk luftfart. Luftforsvaret prøvde å kjøpe flere F-22-er, marinen prøvde å kjøpe de dyre nye flyene sine, marinesoldatene ville ha noe annet – og ingen forestilte seg at det var nok penger til å tilfredsstille alle deres krav. I mellomtiden kom den eksisterende flåten stadig nærmere slutten av den forventede levetiden.

I prinsippet kunne luftforsvaret ha løst problemet sitt ganske enkelt ved å legge inn nye bestillinger på den pålitelige gamle F-16. Bortsett fra den instinktive motviljen mot å gå tilbake til gammelt utstyr, var hovedargumentet mot denne strategien at F-16 hadde blitt designet før oppdagelsen av stealth-teknologi, og derfor alltid ville være mer synlig på radar enn nyere fly.

Cheney ga kostnadsproblemet videre til Les Aspin, Clinton-administrasjonens første forsvarsminister. Aspin tjenestegjorde gjennom Clintons første år, trakk seg etter 'Black Hawk Down'-debakelen i Somalia, og ble erstattet av hans undersekretær, William Perry. (Ett og et halvt år senere døde Aspin, femtiseks år gammel, av et slag.) Å løse tjenestenes luftfartsproblemer med den typen fly som da var tilgjengelig, var rett og slett umulig. Som en del av deres 'bottom-up review' for å finne ut hva slags militært USA trengte og hadde råd til nå som den kalde krigen var over, opprettet Aspin og Perry et prosjekt kalt JAST, for 'joint advanced strike technology'. JAST var et forskningsarbeid for å finne ut blant annet om tekniske fremskritt som de fra sivil industri kunne brukes for å avverge togulykken. Funnene utgjorde et ja, og i 1994 George Muellner lærte at han ville være den som skulle få dette til.

Der ingen general hadde våget å gå før: The Bottom Line

I 1994 var George Muellner en enstjernes luftvåpengeneral, femtien år gammel. Han hadde vært dekorert jagerpilot i Vietnam og sjef under Gulfkrigen. Han var på vei til det han anså som et plommeoppdrag i Pentagon da han ble oppringt fra Merrill McPeak, daværende flyvåpenets stabssjef. McPeak spurte Muellner hvordan han kunne tenke seg å være ansvarlig for en kampanje for å bygge et fly, ikke bare for luftforsvaret, men for alle tjenestene. Flyet ville måtte unngå dødsspiralen gjennom radikale kostnadskutt, og det ville måtte møte de særegne behovene til luftforsvaret, marinen og marinekorpset med én ny maskin.

Muellner sa at han ikke ville like denne muligheten. Men han kjente den perfekte kandidaten – en annen general. Noen uker senere, fortalte Muellner meg tidlig i år, ble han kalt tilbake for et møte med sivile Pentagon-tjenestemenn, som spurte ham igjen hvordan han ville like oppdraget. Han sa til dem: 'Jeg må være ærlig - jeg vil virkelig ikke lede dette programmet. Jeg har noen virkelige bekymringer om sannsynligheten for suksess.' En halvtime etter intervjuet ringte McPeak ham. «Det fungerte ikke,» sa han. 'Du har jobben.'

Som direktør for JAST skulle Muellner konvertere et forskningsteam til en faktisk flykjøpsinnsats - Joint Strike Fighter-prosjektet. «Helt fra begynnelsen,» fortalte han meg, «var programmet mislikt av alle militærtjenestene. Den nye administrasjonen hadde kommet inn og kansellert en rekke av de store programmene'—på toppen av Cheneys A-12-kansellering—'og de hadde virkelig ikke en god løsning på hva som skulle erstatte dem.'

Gjennom 1994 samlet Muellner en stab og begynte å vurdere hvordan man kunne overvinne historien om felles programfeil og den nåværende virkeligheten til motstandere i hvert hjørne av Pentagon. Han møtte hver av tjenestesjefene og spurte hva slags fly tjenestene egentlig trengte. Admiral Frank Kelso, sjefen for sjøoperasjoner, fortalte ham hva marinen krevde: et fly med to motorer, i tilfelle en sviktet over havet; to seter, slik at en navigatør eller en våpenoperatør kunne være ombord; og enorme gasstanker, slik at flyet kunne fly 1000 miles innover fra et transportskip for å sette i gang et angrep.

Luftforsvaret? Merrill McPeak fortalte Muellner at det ideelle flyet ville være en modernisert, snikende versjon av F-16, med ett sete og en motor, for å holde størrelse og vekt nede og driftskostnadene lave. Den måtte være mer holdbar enn F-16. Og en ting til, sa McPeak: 'Jeg vil ikke at den fordømte marinen skal skjeve programmet dit jeg ikke har råd til det.' Luftforsvaret opererte flere jagerfly enn marinen gjorde, så det hadde mer å tape hvis kostnadene per fly kom ut av kontroll.

Når han snakket for marinesoldatene, sa Carl Mundy, kommandanten, at han ønsket det samme flyet som McPeak ønsket - men det måtte også lande vertikalt, som et helikopter.

'Det ble umiddelbart åpenbart at vi kom til å ha en vanskelig tid med ethvert design som ville tilfredsstille dem alle,' fortalte Muellner meg. Royal Navy sine interesser måtte også vurderes. Dens hangarskip hadde mindre dekk og flyheiser enn den amerikanske marinens, og flyet måtte passe dem også.

Løsningen Muellner og teamet hans utviklet var det første store bruddet for JSF. De prøvde å takle rivalisering mellom tjenestene gjennom en roterende kommandostruktur. Lederskapet for JSF-programmet, en militær stilling, ville bytte annethvert år mellom tjenestene: en luftvåpengeneral ville bli erstattet av en marinegeneral eller en marineadmiral, som ville bli erstattet av en annen luftforsvarsgeneral. (Rotasjonen reflekterte prosjektets natur som et felles luftforsvars-marinetjenesteforetak.) Hver militærprogramdirektør rapporterte til en sivil veileder fra den andre tjenesten: når en luftforsvarsgeneral ledet programmet, ville han svare til assisterende sekretær av marinen, og omvendt.

Tverrtjenestesamarbeid kan også føre til lavere kostnader. Tingene som gjør et fly dyrt er motoren, avionikk (radar og andre elektroniske systemer) og programvaren for å kjøre dem. Disse er vanligvis oppfunnet fra bunnen av for hver nye modell. Hva om komponentene til de forskjellige flyene ble holdt så like som mulig, uansett hvor forskjellige flyene kunne se ut fra utsiden?

Dette konseptet førte til slutt til et mål om '80 prosent felleshet' blant familien av fly som ville dekke de tre tjenestenes behov. Fellesskapet ble også designet for å holde supportkostnadene nede i det lange løp. Hvis et skadet marinefly måtte lande på en flyvåpenbase, ville alle reservedelene være der. Neste gang britiske og amerikanske styrker kjempet sammen, kunne hver støtte den andres fly.

All denne nye tenkningen var i tjeneste for et enda mildere tilsynelatende, men likevel revolusjonerende, konsept innen militæret: CAIV, eller 'kostnad som uavhengig variabel.' I lekmannstermer er dette ikke noe mer enn ideen om at flyet vil bli holdt til et kostnadsmål. I de fleste militære kontrakter er kostnad den avhengige variabelen. Luftforsvaret bestemmer, midtveis i et utviklingsprosjekt, at et fly må bære 2500 pund bomber i stedet for 2000, og kostnadene øker tilsvarende. For JSF skulle kostnadene være faste. Hvis en av tjenestene ønsket en ny funksjon, måtte den ta ut noe annet.

Da George Muellner holdt sin første tale etter å ha tatt kommandoen over det felles avanserte streiketeknologiprogrammet, trakk han en linje gjennom de 'avanserte' og endret den til 'rimelig'. 'Rimelig pris er absolutt midtpunktet i dette programmet,' fortalte Leslie Kenne, en luftvåpengeneral som var JSF-programdirektør på slutten av 1990-tallet. Aviation Week & Space Technology . (Kenne var den første kvinnen som ble en tre-stjerners general i Luftforsvaret.) 'Jeg tror dette er det første [programmet] som har kostet i kravdokumentet til krigsflyene.' Oversettelse: 'krigsmennene', også kjent som kunder, er militærtjenestene; et 'kravdokument' angir de formelle spesifikasjonene flyet må oppfylle. Kravene hadde vanligvis vært begrenset til hastighet, nyttelast og så videre. Nå vil de inkludere kostnader. For en tanke! 'Plutselig,' sa Kenne, er tjenestene like ansvarlige for kostnadene som de er for all ytelsen, overlevelsesevnen og dødeligheten de ønsker. Og det får deg til å oppføre deg annerledes.' En av de første kostnadsdrevne avgjørelsene var at marinen kunne komme overens med et enmotors fly. Moderne motorer var pålitelige nok, og med to motorer ville kostnadsmålet være en spøk.

Et jetfly som et helikopter

I 1995 var konkurransen i gang. JSF-programkontoret ga tilskudd på rundt 30 millioner dollar hver til fire selskaper for å produsere design av de nye flyene. ( Northrop Grumman , det fjerde selskapet, sluttet seg til McDonnell Douglas-teamet kort tid etter.) Selskapene måtte bare bruke tilskuddspengene, og ikke bruke noen av sine egne. Dette var delvis ment å hindre det største selskapet, Boeing, fra å overgå de andre. Det var også ment å skåne alle selskapene for plagene som hadde deltatt på B-2- og F-22-programmene da anbudsleverandører investerte penger i forventning om enorme produksjonsløp som aldri skjedde.

Tilnærmingene som ble tatt av de gjenværende selskapene var forskjellige fra starten, først og fremst på grunn av hvordan hvert selskap planla å håndtere Marine Corps. McDonnell Douglas så ut til å satse på at militæret før eller siden ville forlate fantasien om å lage et rimelig førsteklasses jagerfly som også kunne oppføre seg som et helikopter. McDonnell Douglas-flyet var slankt og attraktivt, og veldig effektivt i sine roller i luftvåpenet og marinen. Men løsningen på marinesoldatenes krav var en ekstra jetmotor, med munnstykket pekende nedover, som piloten ville slå på når han kom inn for å lande. Ingenting slikt hadde blitt prøvd i noen annen flygende maskin, og innflygingen ble garantert ansett som høyrisiko.

Gamblingen om at marinesoldatene ville bli overstyrt av de andre tjenestene var ikke irrasjonell. STOVL-modellen vil alltid være teknisk vanskeligere å utvikle og mer risikoutsatt enn de andre, og dermed dyrere. Fordi Marine Corps-flyet bare representerte 600 av det planlagte opplaget på 3000 JSF-er for det amerikanske og britiske markedet, kan militæret droppe det i stedet for å la det forsinke eller forvrenge kostnadene for det totale programmet. (Luftvåpenet planlegger å kjøpe minst 1750 JSF-er, Navy 480, det britiske militæret 150.)

Det denne beregningen utelot var intensiteten i marinekorpsets ønske om et eget eget STOVL-fly, og dyktigheten i dets lobbyferdigheter med kongressen og media. Her var korpset unikt blant tjenestene. Luftforsvarets ledelse lever og dør for å forsvare den eksklusive F-22. Og «når marinen tenker på «plattformer», tenker den på skip», fortalte Rudy de Leon, som var viseforsvarssekretær på slutten av Clinton-administrasjonen og nå er leder i Boeing. 'Flyet er [bare en] del av flyselskapet.' Hvis transportøren bruker F-18-er i stedet for JSF-er, så får det være. 'Men for marinesoldatene er dette deres fremtid.' En annen sivil observatør fortalte meg: 'De andre tjenestene fikk noe som passet deres behov. Marinesoldatene fikk noe som passet deres visjon.' Av grunner som spenner fra et rykte for å være rettferdig til nettverket av marinesoldater som jobber som militære medhjelpere i kongressens stabskontorer til korpsets historie og aura, har den minste av tjenestene den klart beste meritten når det gjelder å forsvare budsjetter for sine prosjekter. På tidspunktet for det første nedvalget, sent i 1996, var det fortsatt viktig å bygge en STOVL-modell, og McDonnell Douglas sitt merkelige, risikable fly ble presset ut.

De resterende to flyene var også rare. Boeing bestemte seg for å ta en velprøvd rute ved å endre designet til Harrier. Harrieren fungerer etter «direkteløft»-prinsippet: når den vil opp som et helikopter, blir noe av eksosen fra jetmotorene avledet fra halen til små nedoverpekende dyser under vingene og nesen. Boeing brukte et oppdatert system med direkte løft. I den avgjørende overgangsfasen av flyvningen, da marinepiloten svingte mot for eksempel en ekstern base og begynte å gå ned til en liten lysning, ville en falldør lukke seg i motorens enderør og eksosen ble shuntet til dyser i andre deler av flyet , som demper nedstigningen.

Beslutningen om å gå med direkteløft hadde en teknisk og estetisk konsekvens, og det er vanskelig å si hva som var viktigst. Det tekniske problemet var at Boeing-flyet, i likhet med Harrier før det, kronisk var på grensen til ikke å kunne løfte seg. Flyet veide omtrent 30 000 pund, så for å stige vertikalt trengte det mer enn 30 000 pund med jetkraft. Motoren produserte det - men knapt, og med det som ble kalt miljømessige bivirkninger. For eksempel ville gress ta fyr, eller asfaltbiter ville bli sprengt bort. Det var som å skyte opp en liten rakett, og feilmarginen var liten. Hvis motoren var noe svakere, ville den ikke løfte flyet; noe sterkere, og det ville brenne opp landingssonen eller bæredekket.

For å holde flyet balansert i vertikale starter og landinger, måtte dets tyngste element, motoren, være i midten av flykroppen. (Hvis det var i halen, det normale stedet, ville det trekke flyet nedover halen først.) Dette fikk flykroppen til å se tønneformet og lubben ut – den estetiske konsekvensen. Men det gjorde noe langt styggere. For å få nok luft inn i motoren, og av grunner knyttet til det snikende designet, hadde Boeing-flyet et inntak foran som så ut som en overdimensjonert, gapende munn. På midten av 1990-tallet ble flyet kalt en flygende frosk eller en pelikan. På slutten av 1990-tallet var det kjent inne i Pentagon som 'Monica.' Da Boeing produserte reklamevideoer av flyet, for en reklameblitz før det ultimate nedvalget, hyret det inn digitale artister som hadde jobbet med Titanic å erstatte Monicas omriss av et annet fly. Bryteren var forsvarlig, fordi Boeing hadde vært tydelig på sin intensjon om å endre deler av designet - men ikke munnen, som fortsatt var synlig i videoen - hvis den vant.

Ingen med en fremtredende og offisiell rolle i JSF-programmet vil si at en så useriøs faktor som utseende gjorde den minste forskjell i utfallet. Darleen Druyun , en mektig sivil tjenestemann ved Pentagon, latterliggjør ideen om at 'følelse' ville farge en beslutning på flere milliarder dollar. «Jeg har fått en rekke offiserer til å komme ned og si: «Druyun, har du på flyet?'' fortalte hun meg, og refererte til et tidligere tilfelle der hun favoriserte en 'stygg' modell. 'Jeg sa: 'Ja, jeg har sett på den, og jeg har fløyet i den, og jeg vil fortelle deg noe. Utseende kan bedra .'' Mike Hough, en støyende Marine Corps-general som ledet JSF-programmet da den endelige avgjørelsen ble tatt, sprutet da jeg spurte om Boeings fly var for stygt til å vinne. ' Utseende gjort forskjellen? Ikke engang i nærheten! Jeg vil fortelle deg om den gamle bunnmateren'—et steinbit-bilde for Boeing-flyet. «Det presterte feilfritt . Det var utrolig, ytelsen til det flyet. Det var en fantastisk maskin, og det er den fortsatt.' (Den andre var imidlertid enda bedre.)

Folk uten offisielle roller i prosessen er ikke så sikre. Manfred Von Nordheim, en sprek tysker som leder det amerikanske kontoret til det europeiske romfartskonsortiet som bygger Airbus, Eurofighter og andre produkter, sier: «For meg var det åpenbart. Hvis du så på de to flyene, kom ikke det til å fly. Det var som Edsel. Du lurer på, sa ikke noen, vent litt! Ser ikke dette riktig ut? Hvor hjelpsomme kontaktene mine hos Boeing var, var det ingen som var ivrige etter å kreve æren for designet av flyet.

På utsiden så Lockheed Martins inntog ut som et normalt, jazzet jagerfly. Dens merkeligste funksjon var inni. På begynnelsen av 1990-tallet gjorde Paul Shumpert og Paul Bevilaqua, to ingeniører ved selskapets forskningssted i den avsidesliggende Mojave-ørkenen i California, forskningen som førte til et patent på en helt ny tilnærming til problemet med vertikalløft. Løsningen deres hadde aldri blitt satt ut i livet. Men hvis det fungerte, ville det gi Lockheed Martin-flyet en enorm fordel. I det alle involverte anerkjente som en 'bet the company'-beslutning, godkjente Dain Hancock, presidenten for aeronautics-divisjonen, en all-out innsats for å få det nye 'lift fan'-fremdriftssystemet til å fungere. Hancock og hans kolleger mente at dersom det lyktes, hadde de en veldig god sjanse til å vinne JSF-konkurransen. Hvis det mislyktes, ville de være ute av driften. Og fordi det kan gå flere tiår før det neste jagerflyprogrammet ble lansert, kan de være ute av jagerflybransjen for godt.

Heisviften var i hovedsak et middel til å utnytte noe av kraften til jetmotoren og bruke den til å løfte flyet rett opp. Air Force og Navy-versjonene av Lockheed Martin-flyet ville ha vanlige jetturbinmotorer. Men i Marine Corps-versjonen ville en aksel være koblet til fronten av motoren og ville snurre, som motorens turbiner, med tusenvis av omdreininger per minutt. Patentet for heisviften dekket et system for å koble denne virvlende akselen, gjennom clutcher og en girkasse som koblet sammen to aksler i en nitti-graders vinkel, til en veldig stor vifte som ville ta inn luft fra ventiler på toppen av flyet og så svir det ut bunnen. Denne luften ville gi en pute som flyet svevde på.

Heissystemet høres usannsynlig ut som beskrevet, og det så ganske Rube Goldbergian ut i diagrammer. Den inkluderte også en enhet som så ut til å komme rett fra en Tim Burton-film: et enderør som kunne fås til å slange seg rundt fra sin normale rett-rygg-posisjon for å peke ned og støtte baksiden av flyet, og kjøre vertikale opp- og nedstigninger. Gjennom en slags alkymistens magi kunne samme type motor som arbeidet med å holde oppe Boeing-modellen produsere en komfortabel margin for løftekraft for Lockheed Martin. Forklaringen var at et stort volum luft, flyttet med relativt lave hastigheter av viften, kunne gi en stor mengde løftekraft. Den praktiske betydningen av tilnærmingen var at den ville gi flyet mye mer fleksibilitet og tillate større skyvekraft – alt dette betydde at flyet kunne operere med tyngre last, under verre omstendigheter, med større tillit til faktisk å kunne fly rett opp. Siden luften som skjøt ut under flyet var ved normal atmosfærisk temperatur og ikke var en jeteksplosjon, ville det ikke være å sette fyr på rullebaner eller smelte bæredekk.

Alt dette ville vært sant hvis den aldri tidligere prøvde fanen fungerte. Gjennom de første månedene med tester eksploderte girkasser og drivaksler knakk og olje spydde ut overalt. Men Lockheed Martin hadde tatt sitt valg, og den fortsatte å håpe på det beste.

Shaping Up the Skunk Works

Ettersom JSF-konkurransen ble intensivert på slutten av 1990-tallet, var det eneste som betydde så mye som suksessen til heisfanen Darleen Druyuns mening. Druyuns offisielle tittel er rektor assisterende assisterende sekretær for Luftforsvaret for oppkjøp og ledelse. Gjennom det siste tiåret har hun vært en av de viktigste sivile i Pentagon, og hun er klart den mest innflytelsesrike kvinnen. Hun begynte å jobbe som Air Force-kontraktsforhandler for mer enn tretti år siden, kort tid etter at hun ble uteksaminert fra Chaminade University, på Hawaii, og hun har hatt tilsyn med regjeringsprosjekter siden den gang. En tidligere kollega beskrev Druyun for meg som «legemliggjøring av den byråkratiske tilnærmingen, i den positive betydningen av begrepet» – det vil si tro på prosedyre, fakta, regler. Hennes kritikere beskriver henne som hovmodig og kald. Da NASA hadde budsjett- og ledelseskriser etter Utfordrer eksplosjon, ble Druyun sendt ut for å være stabssjefen. Hun returnerte til Pentagon i sin nåværende jobb i begynnelsen av Clinton-administrasjonen, og ingen tegn tyder på at hun er i ferd med å forlate. 'Det er en kategori av erfarne ledere i regjeringen som industrien lever i frykt for,' sa en erfaren Pentagon-tjenestemann til meg. «Det er henne. Folk tar henne ikke på seg fordi hun er for tøff til å ta på seg.' En annen mann sier: 'Folk lever i frykt for henne, fordi hun ikke bare sier hva hun mener, men de vet at hun vil seire over det politiske folket i ethvert argument om fordelene. Hun vet alltid mer.

Darleen Druyun er i midten av femtiårene, høy og langlemmet, med mørkebrunt hår og øyne. Da jeg møtte henne på kontoret hennes, var mitt sterke inntrykk av en erfaren rektor ved en førsteklasses offentlig videregående skole som hadde hørt alt og ikke tok i mot. Hun snakker på en bevisst tålmodig måte, bare kort av nedlatende, og setter punktum for uttalelsene sine med 'Ok?' som om å utfordre lytteren til å være uenig.

I de to årene frem til det endelige nedvalget var Druyun den sivile ansvarlig for JSF. Åpenbart spilte mange andre viktige roller. Jacques Gansler, den sivile tjenestemannen nr. 3 ved Pentagon på slutten av 1990-tallet, overvåket alle våpenprogrammer og fulgte nøye med på dette – det største. William Cohen, forsvarsministeren under Clintons andre periode, grep inn for å forsvare JSFs potensial når kongressmedlemmer eller andre var skeptiske. Men dag for dag var Druyun på telefon til Boeing og Lockheed Martin, og markerte fremgangen deres mot sjekklister og tok dem til oppgaven hvis de var på vei over budsjettet.

«Vi satte opp disse spesielle datanettverkene,» fortalte hun meg. «Bokstavelig talt fra datamaskinen på skrivebordet mitt kan jeg ringe rett inn og se ned på hvert eneste papir de har. Hver enkelt ledelsesrapport. Ingenting er skjult for oss, ok? Det heter full avsløring . Det er ikke noe magisk med programadministrasjon. Mye er bare sunn fornuft. Du vil ikke ha overraskelser. Hvis det kommer dårlige nyheter der ute, ok, la oss flyte det ut. La oss være rasjonelle og finne ut hva som er problemet, og hvordan vi kan løse problemet.'

Druyun hadde rikelig anledning til å anvende denne filosofien i 1998 og 1999. Da hadde hvert av selskapene mottatt mer enn 1 milliard dollar for å bygge to flygende demonstrasjonsmodeller av flyet sitt. Boeing sa at de ville få modellene ferdige i tide - men hvis de vant kontrakten, ville flyene den faktisk bygde se annerledes ut, fordi de hadde oppdaget problemer med formen på vingen og halen. Innenfor konkurransevilkårene var dette akseptabelt, fordi de to første modellene bare måtte demonstrere at de kunne fly og sveve på bestemte måter. Boeing hevdet at på de måtene som virkelig betydde noe, ville modellene være det mer representant enn Lockheed Martins, fordi Boeing bygde dem med det samme nye og avanserte produksjonsutstyret det ville bruke for den faktiske flåten, mens Lockheed Martin bygde sine to modeller på det vanlige utstyret. (Lockheed Martin bygde arbeidsmodeller av produksjonsutstyret den ville bruke hvis den vant.) Ikke desto mindre hjalp ikke den planlagte designendringen Boeings utsikter.

Lockheed Martins problemer, bortsett fra den vanskelige heisviften, falt under den generelle overskriften dårlig ledelse, som selskapets tjenestemenn nå innrømmer. Gjennom 1999 ble Lockheed Martins uorden i ledelsen verre, og Darleen Druyun virket stadig mer irritert på selskapets tjenestemenn, inkludert administrerende direktør, Vance Coffman. På et bittert møte med Lockheed Martin-tjenestemenn i 1999 sa Druyun, ifølge et vidt sirkulert notat fra en tilstedeværende, at selskapet hadde mistet en tidligere kontrakt for en satellitt fordi designen var 'dårlig'. Hun advarte dem mot enhver morsom virksomhet med JSF-kostnadstallene. 'Hvis jeg oppdager BS,' advarte hun, 'går du til bunnen av diagrammet.'

Det mest akutte problemet var selskapets tilsynelatende manglende evne til å kontrollere kostnadene. De to flygende modellene ble utviklet på forskningsstedet Mojave-ørkenen, 'skunk-verkene', som hadde operert i flere tiår som et uavhengig len. Under dens skaper og tidligere direktør, den anerkjente designeren Kelly Johnson, hadde antakelsen vært at bedriftsmesterne lot skunkverkene være i fred, og av og til kom den opp med strålende nye flyideer. Hvilket det gjorde: U-2 og SR-71 spionflyene kom begge fra Lockheeds skunkverk. Ingen der var vant til å svare på nøyaktige regnskapsspørsmål fra bedriftens hovedkvarter – enn si at en offisiell Pentagon-tjenestemann studerte bøkene fra datamaskinen hennes.

'Det var ett punkt [i 1999] hvor det ble sterkt oppfordret til at vi avslutter Lockheed og gir programmet til Boeing,' fortalte Jacques Gansler meg nylig. «Selv om vi skulle gjøre det, måtte vi gi Boeing Lockheed Martin-designet å bygge. Skunkverket hadde akkurat mistet kostnadskontrollen. Ledelsen var i forferdelig form.'

Druyun fortalte meg at hun aldri hadde favorisert å faktisk trekke Lockheed Martin fra prosjektet. 'Det var en viss spenning rundt Lockheeds ledelse av dette programmet,' sa hun. «Men jeg må også fortelle deg at det var spenning med Boeing også. Svaret var prosessen vi brukte. Vi dro til dem med jevne mellomrom. Vi forklarte hva problemene var. Vi så på kostnadsoverskridelser med begge entreprenørene i nærheten av $150 til $200 millioner hver. Vi satte oss ned med dem og sa: Det har vi ikke mer penger å bringe til bordet, 'kay? Det er ditt å fikse.

Druyuns partner for å levere meldingen til selskapene var Mike Hough, militærdirektøren for programkontoret i de to årene som førte til nedvalget. Hough og Druyun er like gamle, men på de fleste andre måter er de motsetninger. Hough ble uteksaminert fra Sjøkrigsskolen i 1969 (i samme klasse som Tom Burbage) og ble deretter jagerpilot; han er kort, kraftig, klok, profan. Med få minutters mellomrom under intervjuet vårt fortalte Druyun meg: 'Du må bare se på fakta ...' Minst like ofte oppsummerte Hough situasjoner ved å si: 'Det var en ledelse problem...'

Men Houghs versjon av formmeldingen til entreprenørene forsterket Druyuns. «Det som egentlig skjedde her var at reglene ble endret,» fortalte han meg nylig. 'De måtte forstå at vi ikke lenger skulle si [han skiftet til en høy, hakket stemme] 'Å, herregud! Går du tom for penger? Vi skal trykke litt mer. Aldri! Jeg sa: 'Går kostnadene dine opp? Vel, du bør finne en måte å få dem ned på. Snakk med leverandørene dine, få det til å fungere.' Mennesker og organisasjoner endres bare etter en 'betydelig følelsesmessig hendelse', og de gikk gjennom en, som hjalp dem å se de hadde å endre.'

Hough og Druyun var ikke de eneste som la merke til problemer. Kongressens budsjettkontor advarte i 1999 om at programmet kunne gå 50 prosent over målkostnadene. I en annen rapport anbefalte General Accounting Office at programmet ble satt på vent i måneder eller år, mens komplisert teknologi, inkludert heisviften, ble utarbeidet. Noen få kongressmedlemmer foreslo høringer om å utsette programmet.

Fra William Cohen og nedover motsto Pentagon-ledelsen ideen om et moratorium eller en forlengelse. Dette var ikke bare det vanlige svinekjøtt-instinktet for å beskytte et program – et instinkt som dukket opp sterkt i forsvaret av den stadig dyrere F-22 og Marine Corps' krasj-utsatte V-22 Osprey. Gansler, Druyun og Cohen selv hevdet at forsinkelse ville være det første trinnet nedover dødsspiralen for Joint Strike Fighter. Og det ville etterlate marinesoldatene og luftforsvaret uten erstatninger for deres aldrende flåter.

Pentagon-ledelsen kunne også se noe annet: etter advarslene fra Druyun og Hough hadde entreprenørene fått beskjeden. Lockheed Martin ristet opp ledelsen av JSF-teamet sitt, satte Tom Burbage over ansvaret og overtalte skunk-verkene til å opptre som en del av en større organisasjon. Girkassen til heisviften sluttet å blåse opp. Snart hadde selskapet alle indikasjoner enn en reell flytest på at den nye heisviften ville fungere. I mellomtiden konsentrerte Boeing seg om det avanserte produksjonssystemet som de trodde ville være styrken i forslaget. Reklamen hevdet at Boeing JSF ville starte på «Day One, not Square One» – noe som håner Lockheed Martins behov for å lage en ny produksjonsprosess.

Det var ett stort kostnadstilbakeslag. Sent i 2001, etter måneder med å ha fortalt tjenestene at hvis de ønsket noen ny funksjon på flyet (mer våpenkapasitet, lengre rekkevidde) måtte de gi opp noe annet av samme pris, aksepterte Hough, Druyun og deres kolleger endringer i JSFs design, og i sin programvarekoding på 10 millioner linjer, vil det legge til omtrent 10 prosent til kostnadene for hvert fly. (Hvorfor så mye programvare? Fordi motoren, våpensystemet, den forseggjorte radaren og utallige andre funksjoner drives av datamaskinen.) En rekke slike endringer ville starte dødsspiralen; så langt har denne endringen vært et isolert tilfelle. Og begge entreprenørene utviklet en mer nøyaktig forståelse av hva kostnadene var. Sent i prosessen la Druyun ut tre sett med prognoser for hele kostnaden for programmet i løpet av de neste tjuefem årene. Ett sett med tall kom fra Pentagons revisorer, og ett fra hvert av de to selskapene. De anslåtte summene skilte seg med mindre enn en tidel prosent.

Gjennom 2000 satset selskapene på faktisk testing, og de gikk fra styrke til styrke. Boeings første testfly var i september, Lockheed Martins en måned senere. Hver var en suksess. Den påfølgende juni var begge selskapene klare for den mest krevende flytesten: vertikal start og landing. Ved en tilfeldighet fant hvert selskaps mest kritiske testflyging sted samme dag, 24. juni 2001, i hver sin ende av landet. På Patuxent River Naval Air Station, i Maryland, tok Boeing-flyet en normal start, og når det først flyr, bremset det til det ikke lenger beveget seg fremover og holdt en svevende posisjon. Nær Palmdale, California, planla Lockheed Martin en strengt vertikal start for å demonstrere kraften til heisviften. Piloten planla å ta flyet bare noen få centimeter fra bakken. 'Alle sto der og sa 'Gud, jeg håper det fungerer denne gangen,' sa Tom Burbage senere til George Wilson, om Nasjonalt tidsskrift . Mens piloten presset inn kontrollene, steg flyet jevnt – helt til tjuefem fot, hvor det svevde i trettifem sekunder før det kom ned. Burbages team visste at følsomheten til kontrollene trengte justering, men også at viften hadde strøm til overs. I juli sendte Lockheed Martin flyet sitt på en tour de force kalt Mission X. Det tok en kort start, akselererte og brøt lydmuren, og returnerte deretter og landet vertikalt – en kombinasjon ingen fly noen gang hadde utført før.

Gjennom sommeren gjennomførte piloter en vellykket serie med flyvninger for å gi 'testpunkter' som viste at flyene hadde oppfylt programmets krav. 'Fløy de det to ganger i uken, som de fleste eksperimentelle fly?' spurte Mike Hough meg retorisk. «Nei, de fløy den tre ganger om dagen. De fløy den fem ganger en dag! Jeg måtte ta nøklene fra dem. Folk ble lamslått. Vanligvis vil det ta fire eller fem måneder å få testpoengene. Vi hadde dem på tjue dager hver, både Boeing og Lockheed.'

Hough har sannsynligvis evangelistens luft av natur, men han hadde en spesifikk grunn til det tidlig i 2001. Objektivt sett hadde alle aspekter av programmet blitt bedre gjennom året før. Ledelsen rettet seg ut. Maskinvaren og programvaren fungerte som planlagt. Men politisk støtte til JSF så ut til å ha ebbet ut. Et vanlig forsvarsprogram, som for bygging av et skip eller en tank, har automatisk støtte fra militærtjenesten som 'eier' det, og også fra politikere i distriktene det skal bygges. Chuck Spinney, den sivile analytikeren, har kalt denne militære versjonen av svinekjøtt-utgifter 'politisk ingeniørkunst', og bemerker at de fleste programmer bevisst velger leverandører i så mange kongressdistrikter som mulig, for å maksimere støtten. F-18, for eksempel, har underleverandører i alle stater bortsett fra Wyoming. Men som et felles program hadde JSF totalstøtte bare fra Marine Corps, som ikke kunne betale for det på egen hånd. Flyet var i konstant fare for å bli forlatt av en likegyldig marine eller knivstukket i ryggen av luftforsvaret i et forsøk på å redde sin kjære F-22. Programmet var forventet å ha direkte leverandører i bare halvparten av statene selv når det var oppe og gikk, delvis på grunn av omfattende partnerskap med europeiske selskaper.

Tom Burbages team hos Lockheed Martin la inn daglige oppføringer på to diagrammer som viser potensielle kunder. Den ene var 'P-Win' — sannsynligheten for at Lockheed Martin ville vinne kontrakten. Selskapet anser fortsatt dette diagrammet som konfidensielt, men klart at P-Win-vurderingen skjøt opp da det ble klart at heisviften faktisk fungerte. Det andre diagrammet var 'P-Go' — sannsynligheten for at selve programmet ville overleve.

Under presidentkampanjen var P-Go lav. Hvis demokratene vant, resonnerer Lockheed Martin-teamet, før eller siden ville de kutte forsvarsbudsjettet. Og hvis republikanerne vant, kan JSF fortsatt være sårbart, fordi det var et 'demokratisk' fly. Under kampanjen sa George W. Bush at måten å forbedre militæret på var å 'hoppe over en generasjon' til futuristiske våpen, som fjernstyrte ubemannede fly. I teorien kan dette være en grunn til å hoppe over F-22, eller Sjøforsvarets nyeste modell F-18. I virkeligheten var det mer sannsynlig at argumentet ble vendt mot JSF.

Da Donald Rumsfelds team flyttet inn i Pentagon, var det ikke klart om Rumsfelds program for å 'transformere' militæret ville omfavne JSF, med dets lavere kostnader og avanserte produksjonssystemer, eller ekskludere det. På en systemgjennomgang briefing i juli i fjor, så det ut til at Hough overraskede Rumsfeld og hans nestleder, Paul Wolfowitz, ved å gi sitt standard motivasjonspitch for JSF i stedet for å rolig analysere spørsmålene deres om hvorfor dette programmet var nødvendig og praktisk. Men to måneder senere var landet i krig, Rumsfeld og Wolfowitz var opptatt, og alle programmer gikk videre. P-Go-linjen skjøt opp.

Vil det ta av?

Selskapene visste at den endelige utvelgelsesprosessen, organisert av Darleen Druyun, ville være grundig til en feil. De over 200 sivile og militære medlemmene av utvalgspanelene avla ed om upartiskhet og livslang konfidensialitet. Deltakerne ble bedømt på tre hovedkriterier: rimelighet, både i startkostnaden for flyet og i langsiktige driftskostnader; ytelsen til de flygende modellene; og hvert selskaps rekord i tidligere programmer. Rundt 500 aspekter av hvert selskaps program ble vurdert i henhold til disse kriteriene. Darleen Druyun viste meg noen av rangeringsarkene, og sa at de fullstendige resultatene utgjorde titusenvis av sider.

Mens utvelgelseslagene gransket resultatene, kunne ikke selskapene dy seg: de intensiverte lobbyvirksomheten og reklamekampanjene sine. Lockheed Martin tok en etasje i en kontorbygning i Crystal City, rett over Potomac fra Capitol, og fylte den med maskinvare og modeller av JSF. Politikere, ansatte, utenlandske dignitærer og reportere kunne avtale avtaler for å få en briefing og 'fly' flyet i en fullskala cockpit-replika. Begge selskapene brukte tungt på kringkasting og trykte annonser i Washington-området i 2001. Et mindre formål med annonsene var å håndtere spørsmålet om flyets utseende. 'The New Look of Lethality,' en annonse ville si, eller 'The New Look of Affordability.' «Fra noen vinkler ser [flyet] truende ut,» sa Thomas Young, direktøren for JSF-annonsekampanjen for Boeing, til meg i St. Louis, etter at Boeing tapte. «Vi tenkte at det kunne være en fordel å ha et fly som ser ut mener .' Men hovedformålet med annonsene var å understreke «fakta», «virkelighet», «levering». Boeing hadde allerede utviklet maskinene som skulle produsere flyet, og Lockheed Martin lovet bare at det kunne. Lockheed viste på sin side frem sitt slanke fly, med en påminnelse om at det hadde et helt nytt fremdriftssystem som fungerte.

Hvorfor brydde begge selskapene seg, gitt at Druyuns team visste mye mer om flyene enn de kunne lære av noen annonse? Begrunnelsen var at det ikke kunne skade å minne kongressmedlemmer, journalister og resten av hovedstaden om produktets dyder. Men som i ethvert militærprogram, hadde reklame andre fordeler. 'Det vil være trygt å si at det var et stort ønske fra mange mennesker i Pentagon om at vi skulle annonsere og være der ute, som en del av å selge programmet,' Doug Kennett, kommunikasjonssjef for Boeings militærflydivisjon , fortalte meg. 'Mye av vår tidlige annonsering var å selge JSF, uansett hvem som vant.'

Etter kunngjøringen fortalte Darleen Druyun Jerry Daniels, presidenten for Boeings militærflydivisjon, at prosjektet hans var rangert A. Men Lockheeds var A+. Hough liker å si at han opprinnelig fryktet å ha en kandidat som rangerte fire på en ti-punkts skala og en annen som rangerte seks. «Jeg fikk en ni og en ti,» sier han. Lockheed vant av den grunn som Dain Hancock og kollegene hans hadde forutsett: heisviften fikk flyet til å prestere bedre. Boeings kant i produksjon kunne ikke overvinne denne kanten i design.

Hva er det egentlig Lockheed Martin har vunnet? 'De har kjøpt seg muligheten til å konkurrere, kontinuerlig, gjennom tolv strake årlige finansieringssykluser for å holde denne tingen i live,' sa en sivil analytiker til meg. 'Det kommer til å bli tøft, siden flyet ikke er akkurat det noen ønsket, og mer presserende ting vil komme.' En av de nye tingene som sikkert kommer er ubemannede kampfly. Mange medlemmer av Boeings JSF-team har blitt byttet til sitt ubemannede kjøretøyprosjekt. Da jeg møtte flere av dem, nevnte jeg et marerittscenario for Lockheed Martin: at Boeing, mens han spilte den gode taperen, ville få hevn ved å lykkes med å promotere ubemannede kjøretøy som den virkelige måten å gjøre forsvar rimelig på. Alle Boeing-mennene lo da jeg sa dette. Det er selvfølgelig det de har i tankene.

Det viktigste spørsmålet er: Hva har landet vunnet så langt? Den mest optimistiske tolkningen vil være at JSF representerer introduksjonen av de beste, virkelige delene av den nye økonomien til den rotete virksomheten med å bygge militærmaskiner. Når jeg snakket med Tom Burbage i Washington og i Fort Worth, ble jeg stadig overrasket over hvor mye han hørtes ut som de høyteknologiske lederne jeg har intervjuet de siste årene. 'Du må skape et miljø der folk kan lykkes,' sa han. 'Altfor ofte setter du folk i en situasjon der de egentlig ikke kan lykkes, og når de ikke gjør det, hamrer du dem.' Han snakket om å invitere inn bud fra utenlandske leverandører, etter «beste idrettsutøver»-prinsippet. Men selvfølgelig Burbage er en høyteknologisk leder. Etter at Lockheed Martin vant kontrakten, tok Burbage med sytti lagmedlemmer på et helgetreat hvor han viste dem en stor mock-up cover av Rask selskap magasinet datert fem år inn i fremtiden. 'JSF: Rett og slett den beste!' forsidelinjen lest. Han ba sine medarbeidere tenke gjennom trinnene som ville føre til en slik suksess. (Han vurderte å lage et nytt cover, 'JSF: The Smoking Hole', men gikk ikke gjennom det. Rask selskap lærte om mock-upen, kom i kontakt med Burbage og endte opp med å gjøre det en skikkelig forsidehistorie om ham denne våren.)

På måter som går langt utover retreater og motiverende prat, kan produksjonen av dette flyet være et stort skritt fremover. Her er to illustrasjoner, blant dusinvis av muligheter.

De fleste militærfly er håndlagde i en grad som er vanskelig å tro hvis du ikke har sett den. Å sette sammen en vinge for en splitter ny, førsteklasses F-18 involverer tusenvis av nagler og hundrevis av deler. Den endelige monteringen av vingen foregår på enorme verktøystrukturer som tvinger de forskjellige bjelkene, ribbeina og hudstykkene til riktig justering, slik at de kan festes. Dette er måten biler ble bygget for tretti år siden, og hvorfor de skranglet. På Lockheed Martin-anlegget i Fort Worth, under veiledning av Martin McLoughlin, JSFs produksjonsdirektør, så jeg en demonstrasjon av moderne produksjonssystemer som de som allerede er på plass hos Boeing. Vingen er formet som to store halvdeler, og de sammenføyde halvdelene er tilpasset så nøyaktig til flykroppen at de klikker inn. Dataindustrien slik vi kjenner den ville ikke eksistert hvis det ikke hadde vært for høyhastighets, høypresisjonsmontering, og det kunne heller ikke Amerikas bilprodusenter konkurrerer med Japans hvis de ikke hadde brukt disse teknikkene. Dette er første gang disse metodene vil bli brukt for militæret.

Det andre eksemplet er stealth. Det dyreste militærflyet som noen gang er bygget er det originale stealth-bombeflyet, B-2. Hver B-2 kostet 1 milliard dollar. I dag er det praktisk talt et gratis alternativ å legge til 'lav observerbare' eller snikende egenskaper til et fly. Så mye har blitt lært om hvordan man designer vinger, motorinntak og andre funksjoner at det er liten vits i å bygge ikke-snikfly.

JSF representerer også den nye økonomien ved at det er et globalt fly. Richard Aboulafia, luftfartsanalytikeren, sier at hvis JSF oppfyller kostnadsmålene, kan det godt være det eneste levedyktige jagerflyet på verdensmarkedet en generasjon fra nå. 'Som libertarianer unngår jeg enhver målrettet industripolitikk,' sa han til meg. «Men hvis jeg var den amerikanske regjeringen, ville jeg trodd dette var uimotståelig. Hvis du antar at dette er samme økonomiske klasse som F-16, er det ingen grunn til at du ikke kan selge til tjuefem land, kanskje flere.'

Disse anslagene passer til 'Simply the Best!' historie. Men det er selvsagt en annen mulighet. Selv om programmet på en eller annen måte fortsetter å oppfylle kostnadsmålene, vil ikke JSF-flyene som tas i bruk komme raskt nok til å erstatte flyene som begynner å bli gamle. I mellomtiden vil USA bruke flere hundre milliarder dollar på å vedlikeholde en flåte som blir mindre for hvert år. Og hvis programmet ikke kan nå sine mål, endres alt. Eksportmarkedet tørker opp. Dødsspiralen begynner.

Det fatalistiske synet på JSFs utsikter hviler ikke på hva som har skjedd med dette prosjektet så langt, men på hva som har skjedd med praktisk talt alle andre prosjekter Pentagon har gjennomført. Tidlig i år snakket jeg med en mann som har vært involvert i budsjettering av forsvarsdepartementet siden 1960-tallet. I teorien var JSF en god idé, sa han. Så langt hadde den holdt seg overraskende nær målene sine. Men historiens tyngde tyder på at hindringer fortsatt er foran oss. Av de dusinvis av våpenprogrammene denne mannen hadde observert gjennom utviklingen, hvor mange hadde tatt i bruk til eller under kostnadene som var spesifisert da kongressen først godkjente dem? Ingen. Hvor mange hadde nådd det godkjente høyere kostnadsmålet da de gikk fra tidlig utvikling til faktisk produksjon? Ingen. Hvor mange hadde tatt i bruk i det antallet som var forutsett da planene ble godkjent? Ingen. Så hvis JSF når sine mål, vil den gjøre noe ingen tidligere våpenprogram har gjort. Det er et tegn på dette programmets ambisjoner – og på oddsen mot det.